Zur Erinnerung, wir besprechen hier:
Das Acht-Stufen-Modell von John Kotter.
Die letzten beiden Male haben wir darüber gesprochen, wie wichtig es ist, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und dass du für die Umsetzung tatsächlich ein High Performing Führungsteam brauchst.
Wenn du das nicht hast, beides nicht, dann wird Veränderung scheitern. Neben all den anderen Sachen ist mein Lieblingsspruch:
„Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht“.
Management Weisheit
Nochmal zur Erinnerung: hier die acht Stufen.
Zwei hatten wir schon, die dritte ist die Vision des Wandels entwickeln. Darüber wollen wir heute sprechen. Die Vision des Wandels im Change entwickeln und vor allem kommunizieren. Darauf wollen wir hier eingehen. Hindernisse aus dem Weg räumen. Sechstens – kurzfristige Ziele setzen, siebtens – Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten und achtens – Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern.
Wir haben schon in anderen Podcasts und in Blogposts über die Notwendigkeit einer Vision gesprochen. Aber hier geht es darum, die Vision des Wandels zu entwickeln. Wenn du dich an den ersten Podcast der Reihe über Change erinnerst, als ich Veränderung im Online Bereich von o2 anstoßen musste brauchte es auch eine Vision dafür.
Wir werden einfach einen Großteil des Umsatzes, der Umsatz-Verantwortung des Konzerns, auf unsere Schultern heben.
Wir werden der wichtigste Absatz- und Kommunikationskanal des Konzerns werden.
Und ich glaube, dass ist heute auch der Fall. Nicht, dass das Team von damals unter meiner Leitung die Lorbeeren dafür einstreichen kann. Denn in den letzten zehn Jahren haben da noch viele Teams daran gearbeitet. Aber im Endeffekt sind wir da hin gekommen, und das war auch der Sinn der Vision.
Eine Vision dient als Entscheidungsgrundlage.
Die hat alle damals motiviert, in die richtige Richtung zu laufen und auch unangenehme Schritte in Kauf zu nehmen. Also Neuverhandlungen, wie wird die Media denn ausgespielt? Welche Formen von Media – da gab es ganz wirre Banner, die man damals entwickelt hat.
Das gesamte Affiliate-Marketing, so eine riesen Blackbox, haben wir einmal umgedreht und neu verhandelt und reingeschaut und versucht zu verstehen,
- ist das ein Rip-off?
- Zahlen wir da zu viel Geld, sollten wir das lieber anders machen?
- Wie kann man das transparenter machen, als einfach nur Geld rein zu schütten und zu hoffen, dass es irgendeine Affiliate dann auch schafft, dort Geld bzw. Kunden rüber zu schaufeln.
Die Vision des Wandels ist wie ein Klebstoff
Und die Vision, die du entwickelst, die muss sinnstiftend auf die Mitarbeiter wirken. Das ist wie ein Klebstoff, der alles zusammenhält. Die muss halt vorstellbar sein.
Jawohl, ich kann mir vorstellen, dass wir der größte und wichtigste Absatzkanal werden in der Zukunft. Das muss erstrebenswert sein. Ja, ich möchte gerne einen Beitrag dazu leisten, dass die Firma profitabler wird. Und auch dass der Arbeitsplatz gesichert wird. Vor allem dass der Kunde es viel einfacher hat, online zum Beispiel seine Produkte bestellen zu können, online zu reservieren und im Shop abzuholen.
Das, was damals so groß und neu war, Omni Channel haben wir es genannt, ist heute Normalität. Da waren wir zumindest mal ganz weit vorne.
Die Vision des Wandels im Change muss machbar sein.
Diese Vision muss umsetzbar sein und einen ersten Schritt, den wir damals ganz schräg gebaut haben – aber es war machbar – war, das du in ganz Deutschland eine Abfrage starten konntest.
In welchem O2 Shop ist noch ein iPhone verfügbar? Das motiviert enorm. Wenn du siehst: jawohl, das klappt ja, das zwei Vertriebskanäle, die vorher gegeneinander gearbeitet haben, plötzlich zusammenarbeiten können, nämlich der stationäre Handel der eigenen Firma und das Online Geschäft.
Wie viel besser geht es der Firma, wenn wir zusammenarbeiten?
Das muss da auch fokussiert sein. Es muss klar formuliert sein um was es geht, denn sonst ist es keine Entscheidungshilfe. Einer der Werte von O2 damals war clear. Also klar, alles, was wir gemacht haben, musste klar und verständlich sein.
Das galt nicht nur für die Sprache nach außen, sondern auch von innen. Das sind alles Dinge, die wir für eine Vision brauchen. Und ganz klar – sie muss leicht zu kommunizieren und schnell vermittelbar sein. Und wenn man sich anschaut – wir wollen einen viel größeren Beitrag leisten zum Betriebsergebnis der Firma und es dabei den Kunden so einfach wie möglich machen.
Das ist relativ einfach zu kommunizieren.
Das versteht man. Onliner waren schon ein bisschen weiter als der Rest. Die Kommunikation einer solchen Vision des Wandels ist natürlich im Change Management Voraussetzung und hier gilt: man kann nicht zu wenig kommunizieren.
Wenn die Mitarbeiter es nicht verstehen, wenn deine Kollegen nicht verstehen um was es geht, dann muss man nicht lauter sprechen. Da muss man häufiger sprechen.
Da muss man vielleicht andere Formate nutzen.
Was ich häufig einsetze, ist nicht ich rede, sondern ich lasse einen Mitarbeiter erklären, was er denn glaubt, was getan werden muss. Warum mache ich das?
Na ja, erstens: dann sitzt einer und spricht auf Augenhöhe mit den Kollegen. Dann hat er sich auch damit auseinandergesetzt. Eine Grundregel ist, je mehr Menschen du dabei einsetzt, auf den verschiedenen Ebenen die Vision zu kommunizieren, desto besser wird das.
Change Agents
Wir haben ganz früher Change Agents eingesetzt. Das macht man heute auch noch. Das heißt, man nimmt Leute teilweise aus der Linie heraus und schult die nicht nur in Kommunikation, sondern macht sie zum Teil des Veränderungsprozesses.
Die sind wie ein Puffer zwischen Geschäftsführung und der Mitarbeiterebene wenn auch mal was schiefgeht. Sie können mit einem ganz anderen Standing erklären, warum das gerade das Richtige ist. Da bist du als Führungskraft oder als Geschäftsführer im Hintertreffen. Es geht ja hier darum, dass die Vision auch beim Letzten angekommen ist.
Und eine Vision bedeutet auch immer:
Was bedeutet die Vision denn für mich?
Man kann nicht zu viel kommunizieren. Lieber eine Runde mehr drehen als weniger. Denn Kommunikation und die Kommunikation der Vision des Wandels ist auch eine Grundvoraussetzung.
Wir haben also noch einmal:
die Dringlichkeit muss klar sein, das muss jeder verstehen. Das muss jeder wollen und das muss jeder verinnerlicht haben.
Das zweite ist, du brauchst ein High Performing Team in der Führungsmannschaft. Da darf kein Blatt dazwischen passen. Das geht auch nicht in einer Woche. Aber die müssen wie eine Einheit sein, ein High Performing Team. Das brauchst du.
Du brauchst eine Vision des Wandels. Wo sind wir heute? Wo wollen wir hin?
Du musst das kommunizieren, und hier ist der Grundsatz: man kann nicht zu viel kommunizieren.
In einem anderen Beitrag sprechen wir über die verbliebenen Punkte, unter anderem „Hindernisse aus dem Weg räumen“, was das bedeutet und wie das geht.
Dieser Artikel basierte auf dieser Folge vom Podcast „Dein Team, Deine Pflicht“. Um diese und viele andere Episoden zu hören, kannst du den Podcast abonnieren.
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