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Wie verhält sich eine mittelmäßige Führungskraft?

Mittelmäßige Führungskraft

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Höre diesen auf dieser Episode basierenden Podcast: Bist du eine mittelmäßige Führungskraft?

Fragen? Fragen! Schick mir eine E-Mail an kai@mitarbeiterfuehren.com

Heute werden wir uns mit einigen Verhaltensweisen beschäftigen, die du vielleicht unbeabsichtigt an den Tag legst und die dich eher zu einer mittelmäßigen Führungskraft machen. Im Anschluss werden wir darüber sprechen, wie es aussieht, mit Vorsatz zu führen, und was einige der Merkmale von echten Top-Führungskräften sind, die dann High Performing Teams führen.

Eine Führungskraft hat große Einfluss

Als Führungskraft habe ich einen großen Anteil an der Leistung, Entwicklung und auch an der Zufriedenheit meiner Teammitglieder. Ich entscheide in vielen Fällen, was ihre Ziele sind oder welche Arbeit sie machen und mit wem sie zusammenarbeiten. Manchmal auch, wie sie die Arbeit ausführen sollen und wann sie sie ausführen sollen.

Ich habe Einfluss auf ihre beruflichen Aufstiegschancen und ihre generelle Entwicklung. Und ich lege als Teamleiter die Kultur für das Team fest. Es liegt in meiner Verantwortung, das Umfeld und die Zusammenarbeit in diesem Team mitzugestalten. Wenn also jemand zur Arbeit kommt, bekommt er unbeabsichtigt eine Menge von mir mit. Das stimmt. Die Mitarbeiter gehören zwar zu meinem Team und das Team leistet auch seinen Beitrag. Aber viel von dieser Erfahrung wird tagtäglich mit mir als ihrer Führungskraft gemacht. Und ich möchte dafür sorgen, dass meine Teammitglieder zufrieden sind, sowohl wenn sie zur Arbeit kommen als auch wenn sie wieder nach Hause gehen, dass sie sich gestärkt fühlen und dass sie das Gefühl haben, dass die Arbeit ein Ort ist, an den sie sich ein Stück weit selbst verwirklichen können.  

Welchen Einfluss hat die mittelmäßige Führungskraft auf Stress (eigentlich jede Führungskraft)

Ich möchte kein Umfeld schaffen, in dem ich meinen Kollegen oder meinen Teammitgliedern Stress verursache. Leider hat die Forschung gezeigt, dass viele Führungskräfte bei ihren Kollegen Stress verursachen. Und das will ich definitiv nicht. Nun, ich spreche nicht davon, ein mieser Chef zu sein. Das ist eine ganz andere Sache, bei der man wirklich ein Umfeld schafft, das alle nur noch versuchen zu überleben. Ich spreche davon, eine unbewusste Führungskraft zu sein – dieser Art von Typ, der nicht einmal merkt, dass einige der Dinge, die er tut, frustrierend sein könnten.  Ich möchte gerne vom „unbewussten“ Führen in den Vorsatz wechseln.

Und erst dann kommt nächste Schritt, eine Top-Führungskraft zu werden. Jemand, der die Extrameile geht, der die Erwartungen übertrifft. Jemand, der wieder eine Arbeitsatmosphäre schafft, in der die Menschen sich wirklich entwickeln können. Schauen wir uns also einige der Dinge an, die du vielleicht tust. Eindeutig Dinge, die ich in der Vergangenheit getan habe, bei denen es wiederum oft unbeabsichtigt war oder bei denen ich nicht versucht habe, eine gute Führungskraft zu sein. Man merkt einfach nicht einmal, dass diese Dinge einen gewaltigen Unterschied machen.

Schauen wir uns also sechs Merkmale an, die eine mittelmäßige Führungskraft ausmachen. 

Punkt 1: Eine mittelmäßige Führungskraft formuliert ihre Erwartungen nicht konkret genug

Der erste Punkt ist, unklare Erwartungen zu haben. Das ist übrigens etwas anderes, als unrealistische Erwartungen zu haben, wie es bei miesen Chefs der Fall ist. Aber bei unklaren Erwartungen ist man einfach nicht so konkret, wie es der Mitarbeiter verdient. Und das ist wirklich unglücklich, weil es unnötigen Stress verursacht. Wenn jemand nicht genau weiß, was er tun soll oder wie er es tun soll, stresst er sich und muss Energie und Zeit darauf verwenden, das herauszufinden, was du ihm einfach hättest sagen und dich wirklich klar ausdrücken müssen.

Blick auf die Mikro und die Makro-Ebene

Dies geschieht erstens auf einer Mikroebene (Wann ist es okay, von zu Hause aus zu arbeiten?), zweitens geschieht es auf einer Makroebene (Wie genau wird der Erfolg für dieses Ziel gemessen werden?) und drittens geschieht es auf einer Verhaltensebene. 

Wenn zum Beispiel jemand auf eine Herausforderung stößt: Wie möchtest du, dass er mit dir darüber spricht? Willst du, dass der Mitarbeiter mit einer diskussionswürdigen Lösung zu dir kommt? Und soll der Mitarbeiter eher um Zustimmung bitten oder um deinen Rat?

Oder möchtest du, dass dein Mitarbeiter gleich zu Beginn kommt und sagt: „Hier ist das Problem, mach mit mir ein Brainstorming und hilf mir, herauszufinden, wie ich das Problem lösen kann.“? Je konkreter du mit deinem Mitarbeiter darüber sprechen kannst, was du von ihm erwartest und wie du arbeiten möchtest, desto weniger Stress hat dein Mitarbeiter und desto klarer und einfacher wird es für ihn sein, die Dinge gleich beim ersten Mal richtig zu machen. 

Punkt 2: Eine mittelmäßige Führungskraft tut sich schwer mit Feedback geben

Der nächste Punkt ist das Feedback. Als mittelmäßige Führungskraft gibst du möglicherweise entweder nicht genug Feedback oder die falsche Art von Feedback.

Feedback ist heikel. Es ist schwer, ein gutes Feedback zu geben, weil man Angst hat, dass die Person es in den falschen Hals bekommt.

Vielleicht weißt du nicht genau, wie du es sagen sollst. Du hast vielleicht nicht das Gefühl, dass die Gelegenheit jetzt die richtige ist. Also vermeiden es viele komplett, Feedback zu geben. 

Es ist so kompliziert

Nennen wir es einfach, wie es ist. Feedback ist kompliziert, aber wenn man kein gutes, kritisches, umsetzbares Feedback gibt, kann man als Führungskraft nicht erfolgreich arbeiten. Und in einigen Fällen verbaust du dir vielleicht wirklich damit auch deine eigene Zukunft. Finde also unbedingt heraus, wie du gutes, umsetzbares und zeitnahes Feedback geben kannst. 

Ich war jemand, der weder gut konstruktives Feedback geben, noch selbst Feedback annehmen konnte. Wenn man Feedback allerdings mehr als eine Anleitung denn als Feedback betrachtet – dann ist es wahrscheinlich einfacher. 

Feedback kann man lernen

Man kann das aber sehr gut lernen, sowohl Feedback zu geben als auch anzunehmen. Ich möchte dir helfen, es besser zu machen, damit du nicht die gleichen Fehler machst wie ich. Feedback muss umsetzbar sein. Es darf sich nicht darauf beschränken, nur mitzuteilen, was falsch gelaufen ist. Gib deinen Mitarbeitern eine direkte Hilfe, wie sie die von dir vorgeschlagene Änderung nun auch konkret vornehmen können. Und wenn du dir da selber nicht wirklich sicher bist, dann mach doch ein Brainstorming mit deinem Mitarbeiter. Versucht beide gemeinsam herauszufinden, wie man das besser machen kann.

  • Wie du das besser machen kannst.
  • Wie du als Führungskraft deinen Mitarbeiter unterstützen kannst.

Erst kürzlich habe ich einem Kollegen ein Feedback gegeben, der sehr frustriert über eine E-Mail war, die er jemandem geschickt hatte und die nicht zum gewünschten Ziel geführt hat. Also haben wir sie uns gemeinsam angeschaut. Und ich muss sagen: Es ist kein Wunder, dass wir nicht das bekommen haben, was wir wollten. Doch wie sah meine Reaktion aus? Ich wusste, dass es keine Lösung war, sich in Ausreden zu verirren, warum man falsch verstanden wurde. Genauso wenig hätte es Sinn gemacht, ihn zu kritisieren und zu sagen: „Oh, meine Güte, wie konntest du überhaupt nur annehmen, dass diese E-Mail zu dem von dir gewünschten Ergebnis führen würde?!“.

In der Ruhe liegt die Kraft

Stattdessen haben wir uns die E-Mail in Ruhe angesehen und ich habe ihm Fragen gestellt wie: Was wolltest du mit dieser E-Mail erreichen? Was hattest du gehofft, dass passieren würde, wenn die Person das liest? Und als wir die Ziele meines Mitarbeiters identifiziert hatten und dann mit den neuen Erkenntnissen die E-Mail noch einmal durchlasen, hat er schnell begriffen und festgestellt, dass er sich völlig falsch verhalten hatte. Also machten wir gemeinsam ein Brainstorming, wählten einen anderen Kommunikationskanal und änderten die Aussage. Und wir sprachen darüber, dass es manchmal hilft, sich zu überlegen, welches Ergebnis ich haben möchte und was mein Gegenüber von mir braucht, um mich zu verstehen. 

Ich fragte den Mitarbeiter:

  • Was wünschst du dir von der anderen Person als Antwort?
  • Und wie soll sie sich fühlen, nachdem sie die E-Mail gelesen hat?

Er verfügt jetzt also über einige Fähigkeiten oder zumindest über einen Prozess, den er anwenden kann, so dass wir in Zukunft diese ganze frustrierende Situation von vornherein vermeiden können. 

Punkt 3: Eine mittelmäßige Führungskraft bitten nicht um Feedback

Als Führungskraft sollte das Feedback in beide Richtungen gehen. Und wenn du nicht vorsätzlich Feedback geben willst, dann willst du wahrscheinlich auch nicht vorsätzlich um Feedback bitten. Eines der schlimmsten Dinge, die Führungskräfte tun können, ist, nicht bereit zu sein, auf Feedback zu hören.

Bedenke: Wenn du nicht um Feedback bittest, ist es höchst unwahrscheinlich, dass deine Kollegen dir welches geben werden. 

Das ist also die Nummer drei der Dinge, die mittelmäßige Führungskräfte tun, nämlich nicht um Feedback zu bitten. Eines ist aber natürlich auch klar: Wenn du dann Feedback erhältst, bedeutet das nicht automatisch, dass jedes Feedback, das du bekommst, wichtig sein wird. Aber ungeachtet dessen solltest du für das Feedback, das du bekommen hast, Wertschätzung zeigen. 

Frage deine Mitarbeiter also ab und zu: „Hey, wie mache ich mich als dein Chef? Gibt es etwas, was ich anders machen kann, um dich bei deiner Arbeit zu unterstützen?“. Dann stehen die Chancen gut, dass du nicht unbeabsichtigt eine mittelmäßige Führungskraft bleibst.

Punkt 4: Eine mittelmäßige Führungskraft dreht ihren Mitarbeitern das Wort im Mund um

Ein Mitarbeiter wollte einmal seinem Vorgesetzten Feedback geben. Aber der Vorgesetzte hatte zu dieser Zeit noch nie um Feedback gebeten. Ist es jetzt in Ordnung, wenn man jemandem Feedback gibt, der nicht darum bittet? Natürlich! Aber man sollte ihn vorher fragen, ob er damit einverstanden ist. Und selbst dann ist es eine gefährliche Sache. Im besten Fall nimmt der Vorgesetzte das Feedback an und bedankt sich. 

Oft reagieren Führungskräfte hier aber anders – um nicht zu sagen: falsch.

Anstatt sich zu bedanken und Verständnis für das zu zeigen, was der Mitarbeiter sagen wollte, drehen manche Führungskräfte ihren Mitarbeiter das Wort im Mund um. Da geht es dann oft darum, dass der Mitarbeiter anscheinend die Situation falsch eingeschätzt und den Vorgesetzen missverstanden hat. Versteh mich nicht falsch. Es geht nicht darum, wer hier recht hat. Es geht um die ganz persönliche Wahrnehmung des Mitarbeiters, die es zu respektieren gilt. 

Es ist wirklich frustrierend für einen Mitarbeiter, nicht gehört zu werden. Als Führungskraft ist es ungemein wichtig, dass wir hören und zuhören, was unsere Mitarbeiter zu sagen haben, auch wenn wir es anders sehen.  

Einfach ein Vorbild zu sein und deine Mitarbeiter wissen zu lassen, dass wir als Führungskraft besser werden wollen, ist enorm wichtig. 

Lass uns über Anerkennung sprechen.

Richtig, es gibt Menschen, die glauben, Anerkennung wäre das Gegenteil von Feedback. Ein Schelm, wer Böses dabei denkt. Aber wenn wir schon zu wenig Feedback geben, dann trifft das auf Anerkennung doppelt zu. „Nicht geschimpft ist genug gelobt“, heißt es doch so schön.  

Ein einfaches Danke reicht nicht.

Wenn wir nicht genug oder die falsche Art von Anerkennung zeigen, lassen wir unser Team wirklich im Stich. Wenn man Wertschätzung zeigt, muss sie sinnvoll, authentisch und konkret sein, so dass die Person wirklich merkt, dass du ihre Arbeit geschätzt hast.

Anerkennung muss auch zeitnah erfolgen.

Und auch die Form ist wichtig. Wenn wir unseren Mitarbeitern keine Aufmerksamkeit schenken und ihnen keine gute Wertschätzung entgegenbringen, kann es sich für sie tatsächlich so anfühlen, als würden wir sie nicht wertschätzen.

Gerne möchte ich ein Beispiel bringen, wie Anerkennung nach hinten losgehen kann: 

Ich hatte mal eine Mitarbeiterin, die stets hervorragende Arbeit geleistet hat. -Sie gehörte zu der Art von Kollegen, die im Hintergrund agieren und nicht gern auf der Bühne stehen. Trotzdem fand ich es eine hervorragende Idee, dass sie nun die neuesten Ergebnisse in der Betriebsversammlung vor allen Mitarbeitern präsentieren sollte. Damit jeder sieht, wie gut sie das macht. Da ich von mir selbst ausging und von dem, was ich im Leben erreichen wollte, habe ich es immer als Anerkennung empfunden, wenn ich eine Präsentation halten durfte. Dass meine Mitarbeiterin das nicht als eine Art Anerkennung für ihre gute Arbeit empfand, kam mir nicht in den Sinn. Du ahnst es schon – der Vorschlag kam nicht so gut an, wie ich mir das gedacht hatte. 

Ich dachte wirklich, dies sei eine gute Möglichkeit, die harte Arbeit meiner Kollegin zu würdigen, und stattdessen ging es total nach hinten los. Präsentieren war einfach nicht ihre Sache – sie wollte es nicht. Im Gegenteil, sie fühlte sich bestraft. 

Hätte ich ihr als (mittelmäßige) Führungskraft genug Aufmerksamkeit geschenkt und darüber nachgedacht und mit ihr über die Dinge diskutiert, die für sie im Beruf wichtig sind, dann hätte ich verstanden, was ihr gefällt, und meine Anerkennung wäre ganz anders ausgefallen.

Ich hätte vielleicht trotzdem angeboten, dass sie es präsentieren soll, und gesagt: „Hey, ich glaube, das ist eine gute Gelegenheit für dich, um dich weiterzuentwickeln.“ Und ich hätte das zum Anlass nehmen können, eine ganze Diskussion über ihre Entwicklung und ihre Fähigkeiten zu führen. Aber das Angebot mit der Präsentation als Zeichen der Anerkennung kam ganz und gar nicht gut an. 

Punkt 5: Eine mittelmäßig Führungskraft hält sich selbst nicht an ihre Vorgaben

Nun gut, lass uns mal darüber sprechen, ob du Teil des Teams bist. Dich so verhältst und auch so fühlst.  Mittelmäßige Führungskräfte halten sich oft an einen anderen Standard, ohne sich dessen bewusst zu sein. Also Wasser predigen und Wein trinken. Und das ist überaus frustrierend. 

Als Teammitglied ist es sehr schwer, seinen Chef, der seine Sachen nie pünktlich liefert, anzuschauen und zu denken: „Warum machst du mir das Leben zur Hölle, wenn es darum geht, Dinge pünktlich zu liefern?“ Oder: „Warum bittest du mich, so proaktiv zu sein, wenn du nur auf Nachfrage Sachen mit mir teilst?“ 

Du musst dich auf der gleichen Ebene bewegen

Vielleicht fällt es dir schwer, dich selbst als Teil des Teams zu sehen und nicht nur als der Chef des Teams.  Aber eine gute Führungskraft befindet sich wirklich auf gleicher Ebene mit dem Team. Und als Chef geht man mit gutem Beispiel voran. Du setzt die Standards. Wenn du also ein gutes Beispiel für Kommunikation oder etwas anderes gibst, wird dein Team deinem Beispiel folgen, weil du den Ton angibst.

Dasselbe gilt, wenn du mit schlechtem Beispiel vorangehst oder für dich ein anderer Standard gilt. Zum Beispiel  wenn du im Home-Office arbeitest, weil du es dir eben erlauben kannst, und im Gegenzug deine Mitarbeiter nicht von zu Hause aus arbeiten lässt. Oder wenn du im Meeting dauernd am Handy hängst, aber allen anderen das verboten ist. Durch solch ein Verhalten verursachst du Stress und Frustration. Du schaffst damit eine kaum überwindbare Barriere zwischen dir und dem Team. 

Punkt 6: Eine mittelmäßige Führungskraft geht unangenehmen Gesprächen aus dem Weg

Der letzte Punkt auf meiner Liste von Dingen, die mittelmäßige Führungskräfte machen ist, unangenehme Gespräche nicht zu führen, weil sie sie einfach nicht führen wollen oder weil sie denken, dass sich das Thema von allein erledigt.

Alleine dafür habe ich einen Kurs entwickelt.

Schwierige Gespräche zu führen ist gar nicht so schwierig, wenn man sich gut vorbereitet darauf einlässt. Diesen Kurs findest auf meiner Website www.mitarbeiterfuehren.com unter Online-Kurse.

Zurück zu den schwierigen Gesprächen. Denn leider gehen schwierige Gespräche nicht einfach weg. Vor allem dann nicht, wenn es sich um etwas handelt, das andere Mitarbeiter im Team bemerkt haben. Und man erwartet von dir als Führungskraft, dass du das klärst, aber du tust es nicht. Das ist dann der Zeitpunkt, wo du den Respekt deines Teams verlierst. Denn es gibt nichts Frustrierendes für deine Mitarbeiter, wenn sie ein solches Verhalten sehen, du aber nicht einschreitest. Wenn jemand beispielsweise andauernd andere unterbricht und auf diese Weise ein Meeting dominiert, dann ist es deine Aufgabe, hier einzuschreiten und im Anschluss an das Meeting das Gespräch mit dieser Person zu suchen. 

Schwierige Gespräche sind auch mit dem Chef notwendig

Aber es ist auch deine Aufgabe, Unangenehmes nach oben zu delegieren und mit deinem Chef ein schwieriges Gespräch zu suchen. Wenn es darum geht, Hindernisse, die in der Firma außerhalb deines Verantwortungsbereichs und dem Verantwortungsbereichs deines Teams liegen, aus dem Weg räumen zu lassen, dann musst du das unangenehme Gespräch suchen und führen. Versteh mich nicht falsch, es geht nicht einmal darum, dass wir diese Dinge absichtlich tun. Manchmal tun wir es halt einfach nicht, aus welchen Gründen auch immer. 

Wir sehen das Problem nicht, oder manchmal wollen wir uns nicht auf einen Konflikt einlassen. Vor allem wenn wir glauben, dass es einen anderen Weg gibt, das zu umgehen. Aber als Teamleiter und Führungskraft musst du dich für dein Team einsetzen, wenn dein Team dich braucht. 

So, nun haben wir sechs Merkmale mittelmäßiger Manager besprochen.

Lass uns das einmal zusammenfassen:

  1. Die Erwartung ist unklar.
  2. Es gibt weder genug noch die richtige Art von Feedback.
  3. Die Unfähigkeit, Feedback zu erhalten und sich als Führungskraft weiterzuentwickeln.
  4. Nicht genügend oder nicht die richtige Art von Wertschätzung. 
  5. Der Chef predigt Wasser, trinkt aber Wein. 
  6. Man geht die Dinge nicht an, die angegangen werden müssen.

Denk immer daran, dass wir alle auf einer unendlichen Reise sind. Die Entwicklung zu einer Top-Führungskraft ist nie ganz zu Ende. Ich hoffe also, du nimmst dir etwas Zeit, um über dein eigenes Handeln als Führungskraft nachzudenken. Dafür habe ich ein Arbeitsblatt zusammengestellt, das dir bei dieser Reflexion hilft. Du findest den Link in den Show Notes.

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Dieser Artikel basiert auf der Episode „Bist du eine mittelmäßige Führungskraft?“ des Podcasts Dein Team, Deine Pflicht. Um diese Episode und viele andere zu hören, kannst du den Dein Team, deine Pflicht Podcast bei iTunes, Spotify, Amazon Music und anderen abonnieren.

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Bildquelle Istockphoto.

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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