Change – eine Führungskoalition aufbauen

Change

Heute geht es darum wie man im Change Management eine Führungskoalition aufbaut. Wir hangeln uns ja seit geraumer Zeit entlang der acht Stufen im Change von John Kotter.

Wir haben letztes Mal über die Notwendigkeit gesprochen, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen und wie man das positiv, aber auch negativ aufladen kann und welche Vor- Nachteile das bringt.

Hier auch nochmal zur Erinnerung was die acht Stufen nach Kotter überhaupt sind, solltest du das nicht mehr parat haben:

Du musst eine Führungskoalition aufbauen

Was könnte das bedeuten? Ich mache es mal ganz einfach: Du musst aus deiner Führungsmannschaft ein High Performing Team machen. Allein darüber wurden schon viele Bücher geschrieben.“

Wir haben im letzten Kapitel über die Notwendigkeit gesprochen, ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen, und wie man das positiv, aber auch negativ aufladen kann, und welche Vor- und Nachteile dies bringt. 

Aber wie baut man ein High Performing Team? 

Lass uns mal darüber sprechen: Was zeichnet so ein Team aus? Was müssen deine Führungskräfte, wenn sie den Change-Management-Prozess erfolgreich mit dir gemeinsam gestalten und umsetzen wollen, eigentlich für Qualitäten mitbringen? 

Was muss das Team können? 

Erstens: Deine Leute brauchen ein einheitliches Ziel.

Du musst sie auf das Ziel einschwören. Sie müssen alle die persönliche Leidenschaft für ein gemeinsames Ziel entwickeln. Das schweißt sie zusammen, das gibt ihnen Orientierung. Das muss dir gelingen. Also, wenn du nur einmal kurz die acht Stufen nach John Kotter Revue passieren lässt, sind da schon Elemente drin, die du für deine Führungsmannschaft heranziehen musst.

Dies muss vorher schon klar sein, bevor du Veränderungen mit der gesamten Firma oder deinem gesamten Bereich umsetzt. 

Zweitens: Der Erfolg und der Erfolgswille müssen immer nachhaltig sein.“

Und das findet sich auch im Modell ganz am Ende der Stufe 7 und Stufe 8: Du musst wirklich über einen langen Zeitraum hohe Leistungsfähigkeit und überdurchschnittliche Ergebnisse mit diesem Team erzielen wollen. 

Wenn der Erfolg nachhaltig ist, dann schweißt das zusammen. Und es braucht natürlich – und das zeichnet ein High Performing Team auch aus – immer den gemeinsamen Erfolg. Das Team ist quasi der Spieler, wie es beim Fußball heißt. 

Das Team empfindet sich auch als Einheit.

Es gibt keinen persönlichen Erfolg, und ich meine gar keinen. Es gibt nur Errungenschaften des Teams. Für Einzelkämpfer gibt es in einem High Performing Team keinen Platz. Das ist ganz wichtig zu wissen. 

Was braucht es dafür?

Du brauchst eine einheitliche Vision.

Es braucht funktionsübergreifendes Denken. Du musst die Silos aufbrechen. Der CIO ist nicht nur für die Technik zuständig und der CMO nicht alleine fürs Marketing. Schon allein im Bereich SEO müssen sie eng zusammenarbeiten, wenn es sich um einen Online-Shop handelt. 

Der Finanzbereich ist nicht dazu da, die anderen zu malträtieren und auf die Budgeteinhaltung zu achten, sondern um ihnen die Mittel zur Verfügung zu stellen, damit sie die Pläne erfüllen können. Diese Planung ist auch gemeinschaftlich mit den Kollegen zu entwickeln.

Funktionsübergreifendes Denken findets du in einem High Performing Team.

Fehlerkultur gibt Sicherheit, und ein Gefühl der Sicherheit ist im Change-Management-Prozess notwendig. Fehler werden gemacht. Das gibt es nicht, dass keine Fehler gemacht werden. Du selbst kannst dich nicht belügen und somit weißt du, wann du einen gemacht Fehler machst. Ich weiß manchmal schon in der Sekunde, in der ich den Fehler mache, was es ist, was ich falsch gemacht habe. 

Ist es nicht toll, dass deine Kollegen dir Feedback geben können? Dich auf deine Fehler hinweisen können, dürfen und sollen? Damit du daraus lernen kannst? Wenn es im Team kein Naming und Blaming gibt? Das ist dann die Sicherheit, die die Basis für ein High Performing Team darstellt.

Und wie erreicht man diese Art der Fehlerkultur? 

Natürlich durch eine regelmäßige Reflektion, durch eine Feedback-Kultur für kontinuierliche Verbesserung. Wir setzen uns hin, wie im Scrum-Prozess, und reflektieren. Rückblickend schauen wir dann: 

  • Was ist gut gelaufen, 
  • ist was schlecht gelaufen? 
  • Was können wir daraus lernen? 
  • Wie werden wir besser? 
  • Sollen wir es so lassen? 

Es braucht – und das sage ich jetzt als Führungskraft – eigentlich keine Führungskraft in einem High Performing Team. Das ist selbstorganisiert. Jeder hat seine Aufgabe. Und natürlich kann die Führungskraft, die formal arbeitsrechtlich die Führungskraft ist, durchaus auch mal die Funktion des Außenministers übernehmen. 

Im Idealzustand organisiert sich das Team selbst. Und wenn das geschieht, dann hast du einen Meilenstein im Aufbau einer Führungskoalition im Change erreicht. 

Transparenz wie im Scrum? 

Extrem wichtig. Da gibt’s kein Bullshitting. Alles liegt immer auf dem Tisch. Ich habe einen Kollegen, mit dem ich schon mal ein wirklich gutes Team geformt habe. Wir haben uns wirklich alles gesagt. Das war manchmal auch sehr schmerzhaft und sehr unangenehm. Aber es hat uns extrem weitergebracht, weil wir natürlich die notwendige Fehlerkultur und gelernt hatten, uns zu vertrauen.

Und Vertrauen ist die Basis. 

Es braucht Zeit und Raum. Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht. Ein High Performing Team kann man nicht in einer Woche bauen. Alle müssen sich entwickeln können, man muss sich darauf einlassen. Und wenn du das alles hinbekommen hast, dann hast du ein High Performing Team

Schritte dahin sind:

Viel reden. Viel meeten. Wir sind tatsächlich alle vier bis sechs Wochen mit der gesamten Führungsmannschaft zum Off-Site gegangen. Immer separat. Außerhalb des Büros.

Dort haben unter anderem auch Teambuildings durchgeführt. Wir haben nicht nur über Inhalte gesprochen, sondern uns hauptsächlich um das Team gekümmert. Wir haben vertrauensgenerierende Maßnahmen initiiert, wir sind über unsere Grenzen hinausgegangen. 

Natürlich haben wir auch inhaltliche Dinge besprochen. Wie willst du eine Vision und Werte entwickeln, wenn du nicht darüber sprichst? 

Aber für all das bildet das Vertrauen im Team die nötige Basis.

Und dann hast du nach Kotter eine Führungskoalition aufgebaut, die die gesamte Firma repräsentiert, was nichts anderes ist als ein High Performing Team. 
Dieses brauchst du so oder so. Aber im Change-Prozess ist das eine absolute Bedingung. Ohne das geht nicht. Denn du brauchst eine Führungskoalition im Change-Prozess.

Wie schafft man nun eine Führungskoalition? 

Es gibt drei häufige Fehler, die du machen kannst, wenn du dir Führungskräfte zur Unterstützung holst, die mit dir als Führungskoalition bei der Umsetzung zusammenarbeiten sollen.

  • Erstens scheitern Führungskräfte oft daran, wenn sie Veränderungen an andere delegieren. Wenn du es deiner Führungskoalition überlässt, alles zu managen, ohne dich aktiv einzubringen, ist das ein Fehler, denn deine Mitwirkung ist wesentlich, um den von dir gewünschten Wandel herbeizuführen. Ohne deine kontinuierliche Beteiligung wird dein Führungsteam nicht in der Lage sein, dem unvermeidlichen Widerstand gegen den Wandel entgegenzuwirken, der von anderen Interessengruppen ausgeht.
  • Zweitens kannst du natürlich die Wirksamkeit deiner Koalition zunichtemachen, indem du die falschen Personen in das Team berufst. Koalitionsmitglieder müssen in dem, was sie tun, 
    • qualifiziert sein, 
    • anderen in der Organisation gegenüber glaubwürdig sein und 
    • idealerweise Einfluss haben (damit sie andere beeinflussen können, Veränderungen zu akzeptieren). 
    • Die Koalitionsmitglieder müssen sich auch gegenseitig vertrauen.  

Wenn die Führungskoalition nicht zusammenarbeiten kann, sind deine Veränderungsbemühungen zum Scheitern verurteilt! 

Das Team sollte sich in erster Linie aus tatsächlichen Führungskräften von der vordersten Front und aus dem mittleren Management zusammensetzen. 

  • Drittens kannst du deiner Koalition schaden, indem du ihr einen schwachen Start verschaffst.

Du musst sicherstellen, dass deine Koalition auf dem richtigen Fundament startet.

Nimm nur vertrauens- und glaubwürdige Mitarbeiter mit ins Team auf. Fang damit an, dass du das Team außerhalb der normalen Hierarchie arbeiten lässt. Und zwar mit einer direkten Berichtslinie zu dir.

Das stellt sicher, dass alle Entscheidungen zum Wohle der gesamten Organisation getroffen werden und nicht für den einzelnen. 

Wenn du alles beachtest, erhöht dies die Erfolgswahrscheinlichkeit deiner Koalition. 

Dies setzt voraus, dass du (1) während des gesamten Prozesses mit deinem Team aktiv in Kontakt bleibst, (2) die richtigen Personen für die Koalition einsetzt und (3) die Koalition angemessen strukturierst.

Diesen Blogpost kannst du auch hier als Podcast hören.

Dieser Artikel basierte auf dem Podcast „Dein Team, Deine Pflicht“. Um diese und viele andere Episoden zu hören, kannst du den Dein-Team-Deine-Pflicht Podcast abonnieren: iTunes, Spotify und Deezer. Verpass nie mehr ein Arbeitsblatt, eine Episode oder einen Artikel: Abonniere den Newsletter.

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Photo by Perry Grone on Unsplash

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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