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Dann kommt noch hinzu, dass die Prioritäten, die während des Vorstellungsgesprächs besprochen wurden, sich signifikant geändert haben. Wie kannst du als Führungskraft nun dafür sorgen, dass seine Erfahrungen an Bord schnell produktiv eingesetzt werden können? Was kannst du tun, um ihn zu unterstützen, so dass er sofort loslegen kann?
Es ist durchaus möglich, neue Führungskräfte effektiv virtuell zu integrieren. Die größte Hürde ist wahrscheinlich die alte Denkweise. Wir alle müssen uns immer bemühen, uns an neue Situationen anzupassen, und das ist beim virtuellen Onboarding nicht anders.
Hier sind einige Tipps, die dir beim Onboarding neuen Führungskräfte helfen sollen.
1. Du musst dir über deine kurzfristigen Ziele kristallklar sein
Jede Führungskraft muss besonders in einer Phase des Übergangs schnell herausfinden, wie er Wert erhalten und schaffen kann. In einer Krise ist es sogar noch wichtiger. Wenn du jemanden speziell eingestellt hast, um beim Krisenmanagement zu helfen – z.B. beim Personalabbau – sollten dessen Rolle und Ziele von Anfang an klar sein. Aber wenn du jemanden vor der Krise eingestellt hast, wie im Fall deines neuen Bereichsleiters, muss er seine Rolle in einem stark beschleunigten Tempo verstehen.
Wenn du das Beispiel weiterspinnst, solltest du dir im Klaren sein, welche Aspekte der ursprünglichen Rolle immer noch Priorität haben und was sich aufgrund der Notwendigkeit, mit dieser Krise umzugehen, geändert hat – idealerweise bevor der neue Bereichsleiter anfängt.
2. Ein strukturierter Lernprozess wichtig
Um das Lernen in einem virtuellen Kontext zu beschleunigen, musst du Informationen auf strukturiertere Weise bereitstellen. Dazu musst du viel mehr darauf achten, was du im Vorfeld zur Verfügung stellst:
- Organigramme,
- Finanzberichte,
- Strategie- und Projektdokumentation und
- den aktuellen Krisenreaktionsplan.
Wenn ich früher in einer Krise (keine Pandemie) einen Bereich oder eine Firma übernommen habe, dann hat mich der Zugang zu diesen Informationen in den ersten Wochen effektiver gemacht. Vor allem, wenn die Firma mich im Voraus gefragt hat, was ich wohl am dringlichsten brauchen würde. Darüber hinaus musst du deiner neu eingestellten Führungskraft helfen, einen breiteren und tieferen Einblick in die Organisation und ihre Rolle in ihr zu bekommen. Für den neuen Bereichsleiter könntest du
- virtuelle Briefings zu kritischen Fragen im Zusammenhang mit dem bestehenden System und
- den damit verbundenen Herausforderungen zusammen mit solchen zu
- Kultur,
- Planung und
- Entscheidungsprozessen zur Verfügung stellen.
3. Hilf eine Beziehung zu allen Stakeholdern zu entwickeln
Deine nächste Priorität ist es, deiner neuen Führungskraft dabei zu helfen, die wichtigsten Stakeholder zu identifizieren, zu verstehen und Beziehungen zu ihnen zu entwickeln. Wenn Onboarding virtuell ist, ist es wichtig, auch hier noch detaillierter und strukturierter zu sein. Fang damit an, intern einen Konsens darüber zu finden, wer die wichtigsten Stakeholder für deine Führungskraft sein könnte und, was kritisch ist, in welcher Reihenfolge die neue Führungskraft sie treffen sollte; diese Dinge sind für die neu eingestellten Führungskräfte selbst oft nicht ersichtlich. Für den neuen Bereichsleiter kann es Kollegen geben, die in anderen Bereichen arbeiten aber deren Unterstützung entscheidend für seinen Erfolg sein werden. Wenn du die wichtigsten Ansprechpartner identifiziert hast, sollteste du dich mit ihnen abstimmen, um das erste Treffen mit deinem neuen Teammitglied vorzubereiten; das wird diese Meetings effektiver machen.
4. Auch Führungskräfte brauchen einen Buddy
Nicht wenige Unternehmen haben in ihren Onboarding-Prozessen schon vor der Krise ein Buddy Prozess eingebaut. Und für neue Führungskräfte, die in remote arbeitende Organisationen starten, sind Buddies eine gute Idee, um einen effektiven Start zu ermöglichen. Diese Buddies halten in der Regel vier Schlüsselrollen inne, wenn Führungskräfte virtuell onboarden:
- Sie helfen dabei, die neue Führungskraft in das Unternehmen zu integrieren.
- Sie erleichtern den Kontakt zu Kollegen, deren Unterstützung sie brauchen werden.
- Sie helfen bei der Navigation durch die firmeninterne Prozesse und Systeme und
- Sie beschleunigen die Anpassung an die Firmenkultur, indem sie Einblicke in „wie die Dinge hier erledigt werden“ geben.
Natürlich musst du darauf achten, dass du Buddies auswählst, die die Zeit, die Fähigkeit und die Lust zum Helfen haben, und du musst sie darüber informieren, wie sie dir am meisten helfen können. Normalerweise sollten sie nicht ein Mitarbeiter der neuen Führungskraft sein; suche einen Kollegen auf gleicher Ebene oder jemanden, der das „große Ganze“ versteht, damit es etwas bringt. Für einen neuen Marketingleiter könnte z.B. der Vertriebsleiter ein guter Buddy sein.
5. Erleichtere der Führungskraft das virtuelle Team Building
Sorg für möglichst viele Interaktionen zwischen dem Bereichsleiter und seinem Team. Das kannst du sehr gut mit einem Coach vorbereiten. So stellt der Coach vorab der neuen Führungskraft und den Teammitgliedern Fragen, um herauszufinden, was sie am liebsten voneinander wissen möchten. Der Coach fasst die daraus resultierenden Erkenntnisse zusammen und nutzt sie, um ein Gespräch zwischen der Führungskraft und dem Team durchzuführen. Die gute Nachricht ist, dass dieser Prozess auch mit Videocalls, also remote, effektiv durchgeführt werden kann.
6. Stelle der neuen Führungskraft einen Coach zur Seite
Beim Start von neuen Führungskräften habe ich schon vor der Krise sehr gute Erfahrungen mit einem Coach gemacht. Sowohl als gecoachte Führungskraft, als auch als Coach. Wenn du die Periode für den Übergang in die Produktivität beschleunigen willst, den die neuen Führungskräfte benötigen, um in ihrer Rolle voll wirksam zu werden, dann kann ein Coach diese Zeit halbieren.
Angesichts der Tatsache, dass du, dein Team und das Team deines neuen Bereichsleiters alle mit dem Stress der Reaktion auf die Krise zu kämpfen haben, können Übergangs-Coaches jetzt besonders wirkungsvoll sein. Sie sind besonders hilfreich, wenn sie die Organisation, die Unternehmenskultur und das Umfeld aller Beteiligten verstehen.
Buddies und Coaches spielen dabei komplementäre Rollen, indem sie die neuen Führungskräfte über die Herausforderungen, denen sie sich stellen müssen, beraten. Sie bieten ihnen einen sicheren Raum, in dem sie über ihre Herausforderungen sprechen können.
Nicht nur externe Mitarbeiter werden ongeboarded
Du solltest auch daran denken, dass effektives virtuelles Onboarding nicht nur bedeutet, externen neuen Mitarbeitern zu helfen.
Mitarbeiter, die intern den Job gewechselt haben und nun ebenfalls remote arbeiten und führen müssen, haben ähnliche Herausforderungen. Auch sie sind Führungskräfte, die virtuell onboarden müssen. Nur eben nicht von außerhalb. Und inmitten einer Krise ist es genauso wichtig, sie schnell auf den neuesten Stand zu bringen. Du solltest also den gleichen Ansatz verwenden, um jeder neuen Führungskraft deines Teams zu helfen, schneller produktiv zu werden.
