Wie du ein „All-In“-Team baust

Einer für alle, alle für einen

Lange bevor ich mein derzeitiges Unternehmen gründete, arbeitete ich als CEO in der werbefinanzierten Zahlungsmittelbranche. Schnell stellte ich fest, dass ich ein All-in Team brauchte.

Denn es war mein erster Job als CEO.

Als ich diesen Job übernahm, hielt das Führungsteam alle Informationen über unseren Finanzstatus geheim. Damals machte die Begründung Sinn: Sie wollten nicht, dass sich die Teammitglieder Sorgen um ihre Arbeitsplätze machten.

Ja, sie wollten dem Team ein Gefühl der Stabilität geben, damit sie weiterhin hervorragende Leistungen erbringen konnten und sich nicht um den „geschäftlichen Aspekt“ sorgen mussten.

Dann, eines Tages, mussten wir 50% unseres Teams entlassen. Ein Jahr zuvor hatten wir eine Wette abgeschlossen. Wir wetteten, dass unsere Umsätze weiter steigen würden, und dass zusätzliche Teammitglieder uns nicht nur helfen würden, die gestiegene Nachfrage kurzfristig zu befriedigen, sondern auch die Kapazität für die Expansion künftiger Kunden bereitzustellen.

Die Berechnungen waren jedoch falsch.

Unser Versagen bei den Prognosen und das Nichterkennen des Fehlers meinerseits, ist eine der härtesten Lektionen meines Lebens. Denn falsch zu liegen, hat sich auf das Leben anderer Menschen ausgewirkt.

Wir wussten, dass wir nicht mehr zur Tagesordnung übergehen konnten, sobald wir die Entlassungen offiziell gemacht hatten. Wir waren unserem Team eine Erklärung schuldig. Selbst während ich diese Worte niederschreibe, spüre ich immer noch die Anspannung in meiner Magengrube; die Angst und Beunruhigung, die ich im Vorfeld dieser Ankündigung hatte. Damals ermutigte ich alle, mit den Ausreden aufzuhören und einfach offen, ehrlich und transparent zu sein.

Genau das tat ich. Ich legte die gesamte finanzielle Situation für das Team offen. Ich sagte ihnen zum ersten Mal, dass ich nicht wüsste, ob wir das Jahr überstehen würden. Auch teilte Ich ihnen mit, dass wir uns an einem Grat entlanghangeln müssten und dass wir erfolgreich sein könnten, wenn wir ein paar Schlüsselinitiativen umsetzen würden. Ich lies mich damals von Verne Harnish’s Scaling-Up leiten – dessen Ideen uns halfen unsere Prioritäten zu identifzieren und auch transparent zu machen.

Die Energie in diesem Raum werde ich nie vergessen.

Die Menschen, von denen ich befürchtet hatte, bei einer derartigen Ungewissheit über alle Berge zu sein, standen auf und sagten, sie seien mit an Bord. Die Energie verwandelte sich von Angst zur Aufregung auf unverhoffte Möglichkeiten. Das Team war bereit, das Geschäft zum Laufen zu bringen und sich auf jede erdenkliche Weise einzusetzen, das war ein All-in Team.

In den folgenden Wochen und Monaten fragten mich die Leute, was sie sonst noch tun könnten, wie sie helfen könnten, neue Geschäfte zu sichern. Teammitglieder aus allen Abteilungen kamen zusammen, um an Projekten zu arbeiten und die erforderliche Arbeit zu erledigen.

Indem ich meine Verwundbarkeit mit dem Team teilten, zeigte ich ihnen einerseits, dass ich fehlbar ware und erlaubten ihnen andererseits, sich nicht nur als Mitarbeiter, sondern als Eigentümer des Unternehmens zu fühlen. Die Lektion dieser Erfahrung war für mich offensichtlich: Verwundbar und transparent zu sein – etwas, von dem ich dachte, es würde das Team abschrecken – brachte uns zusammen.

Viele Gründer und CEOs, mit denen ich zusammenarbeite, fürchten sich davor, so bloßgestellt zu werden. Es ist beängstigend. Es bedeutet, dass man nicht alle Antworten hat.

Verwundbar zu sein bedeutet zu sagen:

„Ich kenne die richtige Antwort nicht, und ich weiß nicht, ob alles gut werden wird.“

Wenn man sich selbst erlaubt, die Kontrolle loszulassen, gibt man seinen Mitmenschen die Chance, sich zu beteiligen. Dann tauchen diese voll und ganz in das Projekt ein, weil sie sich dem Unternehmen, dem Zweck und dir als ihrer Führungskraft stärker verbunden fühlen.

Es findet ein Perspektivwechsel statt:

Sie sehen es nicht mehr nur als Job an, sondern sind der Vision des Unternehmens zutiefst verpflichtet. Anstatt dein Team vor der Verantwortung abzuschirmen, das Unternehmen zum Erfolg zu führen, solltest du ehrlich zu ihnen sein, sodass sie die Bedeutung sehen und spüren können. Lass sie an deiner Seite am Erfolg teilhaben.

Stell dir vor deinem nächsten All-Hands-Meeting die folgenden drei Fragen:

  1. Wovor will ich mein Team zu schützen?
  2. Was teile ich infolgedessen nicht?
  3. Welche Auswirkungen hat das Zurückhalten dieser Informationen auf mich, das Team und das Unternehmen?

Anstatt Informationen zurückzuhalten, sprich authentisch, ehrlich und transparent über deine größten Sorgen und Probleme der kommenden Wochen und Monate. Dadurch werden sich deine Mitarbeiter mehr mit dir verbunden fühlen und stärker in das Unternehmen investieren.

Wenn du möchtest, dass dein Team „All-in“ ist – dass die Mitarbeiter sich voll engagieren – dann teile mit ihnen, was „All-in“ wirklich bedeutet. Beginne damit, dein Unternehmen mit ihnen zu teilen.

Dieser Artikel basierte auf dem Podcast „Dein Team, Deine Pflicht“. Um diese und viele andere Episoden zu hören, kannst du den Dein-Team-Deine-Pflicht Podcast abonnieren: iTunesSpotify und Deezer. Verpass nie mehr ein Arbeitsblatt, eine Episode oder einen Artikel: Abonniere den Newsletter.

Photo by Helena Lopes on Unsplash

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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