Führung virtueller Teams – Teil 3

Führung eines remote Teams

Das ist der dritte Teil einer Dreierserie – Führung virtueller Teams.

  • Im ersten Teil ging es darum, welche Herausforderungen mit virtuellen Teams verbunden sind und welche Vorteile es hat, in solchen Teams zu arbeiten.
  • In der letzten Folge wurden wir ein bisschen praktischer und schauten uns an, wie man so ein Team aufbaut und was man dabei beachten sollte.
  • Und heute, im letzten Teil, geht’s noch um praktische Strategien für Bereiche wie Kommunikation und Führung. 

Seit mehr als 10 Jahre leite ich virtuelle und Remote-Teams. Das hat tatsächlich immer seine eigenen Herausforderungen. Und man lernt nie aus.

Lass uns gleich in das Thema Führung virtueller Teams einsteigen:

Die Kommunikation in und das Führen von virtuellen Teams. Wenn man sich darüber Gedanken macht, dann ist es wichtig, dass man sich erst mal mit dem eigenen Kommunikationsstil beschäftigt und darüber nachdenkt. 

Wie sieht mein Kommunikationsstil aus und wie der der anderen?

Manche von uns sind sehr direkt. Etliche interkulturelle Studien zeigen, dass Deutsche, Holländer und Skandinavier im Durchschnitt relativ direkt sind. Das heißt, in diesen Ländern steckt die Bedeutung wirklich in den Worten, die benutzt werden – sehr viel stärker als in anderen Ländern, wo viel mehr durch die Blume, zwischen den Zeilen usw. angedeutet wird.

Das kann ganz schnell zu Konflikten führen. Wenn man jemanden, der eher aus einem indirekten Kommunikationsstil kommt, zu direkt anspricht, dann kommen gleich Vorwürfe wie „Befehlston“, „arrogant“, „wollen uns ihre Meinung überstülpen“ und dergleichen. Es kann gut sein, dass man sich vielleicht ein bisschen einstellen muss auf andere im Team. 

Beim der Führung virtueller Teams ist Diversität erwünscht

Manche von uns sind sehr stark mit Details befasst, während andere eher das große Ganze sehen. Wenn man in einem Team Leute hat von beiden Gruppen, ist das super. Denn das kann sich sehr, sehr gut ergänzen. Aber man muss sich dessen auch bewusst sein und nicht zu abfällig über diejenigen reden, die zu detailverliebt sind oder denen das große Ganze zu oberflächlich ist.

Die einen lieben einen eher förmlichen Umgangsstil und die anderen eben einen eher lockeren Umgangsstil. Das kann gerade am Anfang der Zusammenarbeit wirklich zu Verstimmungen führen, wenn das nicht zueinander passt und man da nicht ein bisschen flexibel ist.

Und ganz wichtig:

Es gibt auf der einen Seite Kulturen, die mehr auf die Aufgabe fokussiert sind; das sind die sogenannten Task Forces. Auf der anderen Seite gibt es Kulturen, bei denen es mehr um Beziehungen geht. 

Sich auch um diese Dinge Gedanken zu machen, finde ich sehr, sehr wichtig – sowohl am Anfang als auch während der gesamten Teamarbeit. Niemand sollte die Diskussion übermäßig dominieren (absolut wichtig, denn das kommt leider immer wieder vor und hat oft mit Sprache zu tun).

Da ist es egal, ob derjenige jetzt die eigene Muttersprache spricht oder nicht. Oder ob du die Muttersprache der anderen sprichst. Es ist im Endeffekt einfach eine Zeitverschwendung, wenn man andere wichtige Meinungen in einem virtuellen Meeting nicht anhört oder nicht zulässt. Und hinterher kommen dann die weiteren Gespräche.

Welche Kommunikationsform sollte ich wählen?

Wenn man jetzt den Schwerpunkt auf der Beziehungsebene hat, dann gilt Folgendes: Je synchroner es werden kann in der Kommunikationsform, desto besser. Face to Face ist natürlich am besten. Gut, wir arbeiten virtuell. Aber versuch trotzdem, das einzubauen, wenn mal jemand aus dem Team zufällig an deinem Standort ist, auch wenn du vielleicht kein Meeting geplant hast. Triff dich auf einen Kaffee oder so. 

Nutze jede Gelegenheit für Videokonferenzen und bitte, bitte die Kamera einschalten.

Ich weiß, dass das Kameraeinschalten gerade in Deutschland nicht sehr beliebt ist. Ich weiß nur nicht so richtig, warum das hierzulande so ist. Aber je mehr man sich gegenseitig sehen kann, während man miteinander redet, desto mehr kriegt man von der Kommunikation mit, von der Körpersprache, vom Gesichtsausdruck und dergleichen. Also schaut euch in virtuellen Teams bitte an! Und trefft euch so oft wie möglich via Web, Konferenzen, Telefon oder Instant Messaging. Ihr findet da schon was. 

E-Mail z. B. ist asynchron.

Es gibt keinen direkten Austausch bei E-Mails. Von daher sind sie für die Beziehungsebene doch sehr schwer zu nutzen. Viele virtuelle Teams verlassen sich hauptsächlich auf E-Mail und wundern sich dann, wenn darauf nicht geantwortet wird, wenn Dinge missverstanden werden usw. Je synchroner man da werden kann, desto besser wird auch die Kommunikation. 

Nun ein paar Worte zum Thema „Führung virtueller Teams“ für diejenigen, die virtuelle Teams führen oder das vielleicht in Zukunft irgendwann machen werden.

Was sind wichtige Qualitäten einer guten virtuellen Führungskraft? 

Das bezieht sich auf die Dinge, die wir gerade besprochen haben. Es ist wichtig, dass man ein gutes Verständnis der Teammitglieder und ihrer Arbeitsweisen hat und man den Leuten nicht einfach irgendwas überstülpt, was in der Vergangenheit mit anderen Teams immer gut funktioniert hat. Mach dir erst mal Gedanken über das Team. Dann weißt du, was von dir als Führungskraft erwartet wird.

Das ist besonders dann wichtig, wenn es international wird, also gerade an dieser Schnittstelle britische Kultur / deutsche Kultur, an der ich viel arbeite. Ich höre oft von Führungskräften, die über ihre Teammitglieder sagen: „Diesen Leuten muss man ja wirklich alles sagen, die tun ja alleine gar nix.“

Erwartungen musst du abklären

Es gibt Mitarbeiter, die sagen: „Ich sehe meine Führungskraft nicht. Ich weiß gar nicht, was von mir erwartet wird.“ Es gilt, diese Erwartungen vorher abzuklären, bevor die Leute demotiviert werden. Absolut wichtig! Gute Führungskräfte unterstützen das Team, ermutigen zu autonomem Arbeiten, agieren ein bisschen mehr wie ein Coach.

Wie sieht das konkret aus?

Gute Führungskräfte stellen viele Fragen und geben nicht nur Anweisungen. Aufkommende Konflikte gehen sie sofort an. Sie lassen also nicht irgendwelche Konflikte im Hintergrund schwelen, die dann die Stimmung vergiften können. Außerdem kennen sie sich mit der notwendigen Technologie aus. Meines Erachtens ist das eine absolute Grundvoraussetzung. Auch wenn alle Voraussetzungen gegeben sind, gibt es natürlich auch hier echte Herausforderungen. 

Eine weitere große Herausforderung: das Performance Management.

Das kann man angehen, indem man definiert, wie gute Leistung aussieht in diesem Team, indem man den Informationsfluss so gut wie möglich ausgestaltet und immer weiter verstärkt und indem man smarte Ziele vorgibt, bei denen es besonders darauf ankommt, was erreicht wird, während das Wann, Wo und Wie erst mal zweitrangig sind. Darüber hinaus sollte man als Führungspersönlichkeit möglichst erreichbar sein und zeitnah Feedback geben. 

Damit sind wir fast am Ende unserer kleinen Mini-Reihe zu virtuellen Teams.

Ich fasse noch einmal zusammen:

Ganz, ganz wichtiger Punkt: Bei der Führung virtueller Teams kommt es auf die Kommunikation an. Im virtuellen Team sollte man noch viel mehr auf eine gute Kommunikation achten, als wenn man am gleichen Standort sitzt.

Man sollte sich genügend Zeit nehmen, gute Beziehungen zueinander aufzubauen. Gute Beziehungen sind zwar auch in anderen Teams wichtig, aber hier noch wichtiger, weil man diesen persönlichen Austausch nicht jeden Tag hat.

Der Vorschlag war, eine Teamcharta zu erstellen, um festzulegen, wie die Zusammenarbeit aussehen soll. Das kann ein netter Workshop von einem halben Tag sein oder so. Einfach bereit sein, den üblichen Stil anzupassen. Positiv und neugierig sein, neugierig bleiben, Probleme sofort angehen, die praktische Seite nicht vernachlässigen und sich mit der Technologie vertraut machen.

Dieser Artikel basierte auf dem Podcast „Dein Team, Deine Pflicht“. Um diese und viele andere Episoden zu hören, kannst du den Dein-Team-Deine-Pflicht Podcast abonnieren: iTunesSpotify und Deezer. Verpass nie mehr ein Arbeitsblatt, eine Episode oder einen Artikel: Abonniere den Newsletter.

Photo by Charles Deluvio on Unsplash

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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