Weekly, Jour Fixe oder die Königin der Meetings

Jour Fixe, Weekly

Eines der ersten Meetings, die ich in den letzten zehn Jahren immer in Firmen einführe, ist ein ganz kurzes. Da sprachen wir letztes Mal darüber, dass ist das sogenannte Daily – das hab ich aus der agilen Softwareentwicklung gestohlen oder mir ausgeliehen, als ich vor einigen Jahren das Vergnügen hatte, „Scrum“ in einer Firma einführen zu dürfen.

Aber darüber hinaus gibt es natürlich auch andere wichtige Meetings, die jetzt weniger dem Austausch dienen, sondern bei denen es vor allem darum geht, wie wir Entscheidungen treffen wollen.

Und dass wir uns fokussieren wollen.

Daher sprechen wir dieses Mal über die Königin des Meetings, das sogenannte Jour fixe oder Weekly Meeting.

In Meetings wird im Allgemeinen viel herumgeeiert. Die Leute sind nicht vorbereitet. Jedes Mal wird etwas anderes besprochen. Und es wird unglaublich viel besprochen, aber nichts in der Tiefe, in der es gemacht werden müsste.

Dazu habe ich vor ein paar Jahren von Verne Harnish ein gutes Buch gelesen. Verne Harnish, die Rockefeller Habits hieß es damals (ich glaube, das Buch gibt es inzwischen in einer neueren Ausgabe.) Darin habe ich ein Verfahren für eine Meeting-Struktur kennengelernt.

Ich durfte auch den Verne einmal persönlich  kennenlernen, ist auch schon ein paar Jahre her, ihm mal ein paar Stunden lauschen und mir das erklären lassen.

Und diese Art von Meetings führe ich im Regelfall immer ein, wenn ich neu bin.

Der Mensch lebt davon, dass er sogenannte Muster erkennt. Patternerkennung heißt es ja so schön auf Neudeutsch.

Wenn ich jeden Tag an einem bestimmten Waldstück vorbeigehe und es sieht immer gleich aus, passiert nichts. Wenn da aber plötzlich ein Säbelzahntiger auf mich im Gebüsch wartet, dann merke ich, dass da was anders ist. Und dann sehe ich den Unterschied. Aber wenn es jeden Tag gleich aussieht, dann sehe ich das nicht.

Es ist wichtig, dass wir die Meetings alle gleich strukturieren, weil dann können wir die Veränderungen im Inhalt besser erkennen.

Im Regelfall nutze ich das wie folgt:

Alle Meetings beginnen immer mit einer guten Geschichte, wie es so schön heißt – etwas Spannendem, Lustigem, Interessantem oder etwas Positivem. Warum positiv? Wenn alle gute Laune haben, dann wird das Meeting gleich viel besser. Das kannst du mal ausprobieren. Ich habe immer versucht, Witze zu erzählen. Ich bin ja Rheinländer, ich komme aus Köln und arbeite in München. Meine Kollegen haben mir aber irgendwann untersagt, sie hätten wohl nicht den gleichen Humor wie ich. Daher durfte ich an dem lustigen Teil der Meetings so nicht mehr teilnehmen. Das hat jemand anderes übernommen.

Der zweite Punkt ist, wir haben immer ca. zehn Minuten über die Zahlen gesprochen. Und zwar:

  • Welche Ziele haben wir uns vorgenommen, und
  • wo stehen wir denn gerade, damit alle auf dem gleichen Sachstand sind?

Anschließend sprachen wir immer darüber, was es für Feedback gab. Und zwar sowohl von Mitarbeitern als auch von Kunden.

Warum ist das wichtig? Auf der einen Seite muss ich natürlich verstehen, wie das Produkt, die Dienstleistung, was auch immer du verkaufst, vom Kunden wahrgenommen wird. Gibt es da irgendwelche Hinweise, dass wir etwas anders machen müssen?

Und natürlich auch das Feedback von den Mitarbeitern.

Wir als Führungskräfte sind manchmal vom operativen Geschäft viel zu weit weg.

Und da wir viel zu weit weg sind, erkennen wir manchmal nicht, dass wir mitunter auch Anweisungen getroffen haben und Anordnungen gegeben haben, die den normalen Fluss stören.

Wenn uns aber die Mitarbeiter Feedback geben – das sollte man anders machen, oder das geht schneller, neudeutsch Continuous Improvement Process, also einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess –, dann ist das etwas, was man im Management besprechen muss.

Denn nur in diesen Weekly Meetings können Veränderungen beschlossen werden.

Hier kann man sagen, das macht Sinn. Das ist richtig. Alle Bereichsleiter sitzen hier an einem Tisch. Alle, die es angeht, können das jetzt entscheiden, dass wir das anders machen.

Extrem wichtig.

Dann ein Punkt, der im Regelfall 30 Minuten dauert.

Das ist das wichtigste und größte und schwerste zu lösende Problem, das die Firma hat.

Wie man überhaupt darauf kommt, was eigentlich das größte Problem ist, darüber schreibe ich gerne beim nächsten Mal. Aber nimm das mal hin – ihr habt ein Ding identifiziert, was ihr dringend lösen müsst.

Wahrscheinlich hast du es ja schon erlebt, dass man in Meetings zig Sachen bespricht. Nichts zu Ende, gar nichts wird entschieden, und dann schiebt man, wie eine Bugwelle, die ganzen Probleme vor sich her.

Wir haben mal ein Meeting zum Relaunch einer Website gemacht, und über den Relaunch der Website haben wir so lange gesprochen, bis das Thema abgeschlossen war. So soll es sein.

Jetzt magst du natürlich sagen: „Aber Kai, dann werden die anderen Probleme ja alle gar nicht mehr gelöst!?“ Nein.

Das ist natürlich nicht so, weil die Firma hört ja das Arbeiten nicht auf.

Nur der Fokus des Managements ist auf dem größten Problem.

Dieses Problem muss als Erstes abgearbeitet werden. Wenn das gelöst ist, dann kommen wir auf eine neue Ebene.

Dann noch ein wichtiger Bestandteil von Meetings:

Who – What – When — wird meistens vergessen.

Wer macht was bis wann?

Das kann man aufschreiben – so, wie wenn man ein Protokoll erstellen würde. 

Wir haben das aber ganz selten gemacht – ein Protokoll für das ganze Meeting. Meine Erwartungshaltung ist eher, dass jeder Beteiligte sich aufschreibt, was er selbst zu tun hat. Aber wenn man tatsächlich ein Protokoll erstellen möchte, dann sollte daraus klar hervorgehen: Wer macht was bis wann?  Damit habt ihr eine Basis und könnt auch beim nächsten Mal anschauen: Ist das auch passiert, oder ist irgendwas nicht passiert?

Und ganz am Schluss:

One Phrase Close. Man sieht, dass das natürlich aus einem amerikanischen Buch ist, wobei es das Buch auch in der deutschen Version gibt. Ich fand aber die amerikanische Version leichter und besser zu lesen.

Also: One Phrase Close.

Jeder fasst das Meeting, das im Regelfall etwa eine Stunde dauert, jede Woche einmal zusammen:

  • Was war das Wichtigste, was er aus einem Meeting mitnimmt?
  • Das zeigt dir dann als Führungskraft auch (den anderen natürlich ebenfalls), wie unterschiedlich doch ein Meeting wahrgenommen werden kann.

Denn selten sagen alle, dass sie das Gleiche mitgenommen haben. Und dann weißt du auch, was hängen geblieben ist.

Und nächste Woche sprechen wir dann darüber, ob es noch weitere Meetings gibt, die berücksichtigt werden müssen.

  • Gibt es weitere Meetings, die man auch regelmäßig machen muss oder auch nicht?
  • Oder wie kann man dem Meeting-Wahnsinn entgehen?

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Photo by Dylan Gillis on Unsplash

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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