Daily Huddle – wie das im Management hilft!

Daily Huddle

Meine direkten Mitarbeiter mit denen ich intensiv zusammenarbeite, mit denen treffe ich mich jeden Morgen zum Daily Huddle.

Und dann besprechen wir im Daily nur zwei Dinge.

  • Was ist das Wichtigste für mich heute? Wo ist meine Priorität?
  • Und wo habe ich ein Problem? Wo habe ich eine Schwierigkeit? Wo, denke ich, komme ich nicht weiter?

Das ist alles.

Jeder sagt diese zwei, maximal drei Sätze. Es wird nicht diskutiert.

Wenn man so zehn Mitarbeiter hat, dann bekommt man schon im Daily einen guten Überblick.

Aber was wirklich entscheidend ist – die Kollegen bekommen auch einen guten Überblick, denn sie wissen untereinander was die Priorität des Anderen ist.

Dann sind sie am Abend nicht enttäuscht, wenn sie nicht das bekommen haben, was sie irgendwie dachten.

Aber wenn ich weiß, das Wichtigste für mich heute ist die neue Kampagne für den Abverkauf von Produkt A und das muss ich durchbekommen, dann weiß der Kollege aus dem Finanzbereich: offensichtlich ist der Launch dieser Kampagne wichtiger, als dass ich heute meine Zahlen bekomme, die ich brauche für die weitere Planung.

Und was kann man damit machen?

Man kann nach diesem Daily Huddle zu den Kollegen hingehen und sagen: ich weiß, für dich ist das Wichtigste, diese Kampagne zu starten. Aber ehrlicherweise: ich brauche dringend diese Zahlen. Kannst du das irgendwie noch einschieben?

Das ist wesentlich besser als anzunehmen, dass der Kollege ja daran denken wird, dann den ganzen Tag darauf zu warten, gegebenenfalls eine E-Mail zu schreiben. Dann keine Antwort zu erhalten und abends mit einem wütenden Gedanken nach Hause zu gehen, anstatt am Morgen gleich zu wissen: das hat er nicht auf der Uhr weil das ist ihm gerade wichtig.

Da frage ich doch lieber nochmal nach wenn es wichtig ist oder ich schraube meine Erwartungshaltung runter.

Das Gleiche ist auch bei:

Wo bin ich denn? Wo hab ich ein Problem?

Das eine ist: es kann auch was Privates sein. Mein Vater ist im Krankenhaus und wird operiert. Das belastet mich und ich werde wahrscheinlich etwas abgelenkt sein. Dann wissen alle, wenn einer aufhastet und geht oder unkonzentriert ist oder nicht ganz so auf der Höhe, warum das der Fall ist, anstatt Vermutungen anzustellen!

Ja, ich warte dringend auf die Freigabe aus der Rechtsabteilung vom Konzern und die kommt nicht. Und das belastet mich jetzt schon, weil das die ganze Arbeit aufhält. Nach dem Meeting könnte ein Kollege sagen: du hast es vielleicht gar nicht gesehen, aber diese Freigabe ist schon längst gekommen.

Du kannst weiterarbeiten.

Man kann das ganze Kollektiv nutzen. Und wenn man das jeden Tag macht, dann hat man eine gute Basis. Das ist im Übrigen die absolute Grundvoraussetzung um aus einem Team ein gutes, ein hoch performantes – ein sogenanntes high performing Team zu machen.

Dieser Abgleich, dieses Verständnis, dass wir alle unterschiedliche Prioritäten haben, das auch äußern und dass wir auch alle unterschiedliche Probleme oder Schwierigkeiten sehen und auch, dass wir äußern und uns helfen können.

Und nächste Woche, beim nächsten Beitrag, gehen wir dann mal an, wie man so ein Meeting strukturieren kann und warum ich denke, warum alle Meetings so strukturiert sein sollten.

Wenn dich ein Thema umtreibt, von dem du gerne hättest, dass ich dazu Stellung beziehe, dass ich darüber einen Beitrag mache: lass es mich wissen!  Entweder unterhalb des Podcasts oder auf der extra für dich eingerichteten LinkedIn Gruppe. Und dann werde ich dir entweder dort antworten oder daraus einen Beitrag machen.

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Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter Pricewaterhousecoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

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