fbpx

Welche Impulse du an das Team senden musst

Dieser Artikel basiert auf der Podcast-Folge „Mehr führen, weniger ausführen – Aufgaben delegieren“ des „Dein Team, Deine Pflicht“-Podcasts. Um diese Folge und viele weitere zu hören, kannst du den „Dein Team, Deine Pflicht“-Podcast z. B. auf iTunes, Spotify und Amazon Music abonnieren.

Heute wollen wir mal darüber sprechen, ob du die falschen Signale an dein Team sendest. Oft liegt nämlich eine riesige Lücke, ja ein ganzer Ozean zwischen dem, was Organisationen über ihre Werte sagen, und der tatsächlichen Realität. Schöne Worte auf der Über-uns-Seite auf der Homepage oder Poster an der Wand, die all die Werte der Firma des Teams verkünden, bedeuten leider nicht automatisch, dass diese Wert von allen Beteiligten und insbesondere von den Mitarbeitern auch gelebt werden. Da erzähle ich dir wahrscheinlich nichts Neues. Auch ich habe erst lernen müssen, dass es nicht ausreicht, eine Mission oder eine Vision und Kernwerte zu haben. 

Vom Storytelling zum Storydoing

Ein Mission Statement ist super. Damit Teams und Unternehmer aber wirklich erfolgreich sind, müssen sie durchdenken, was das in der Praxis bedeutet. Zu viele Organisationen konzentrieren sich auf das Storytelling, und auch Führungskräfte machen das – eine Geschichte über das Produkt und die Dienstleistung und über ihre Kunden und Mitarbeiter zu erzählen. Wir sollten hier jedoch einen Schritt weitergehen. Meine Empfehlung ist immer, diese Methodik des Storytellings in Richtung „Storydoing“ zu transformieren, also den Fokus darauf zu legen, etwas umzusetzen, darüber nachzudenken, welche Handlungen der erzählten Geschichte jetzt folgen müssen. 

Du hast diese Werte, die eine Geschichte erzählen, wofür du stehen möchtest. Aber jetzt musst du auch den Schritt ins Tun gehen. Doch wie mache ich nun, dass diese Werte jetzt nicht nur eine Geschichte bleiben? Welche Möglichkeiten hast du als Führungskraft, das Storydoing umzusetzen, ohne dass du versehentlich oder unbewusst falsche Botschaften an dein Team sendest?

Was lebst du deinem Team vor?

Du weißt, wir Menschen lernen alle durch ständige Beobachtung des Verhaltens anderer. Wir machen das nach. Das ist einer der Hauptgründe, warum es so wichtig ist, wie man sich als Führungskraft verhält. 

Wir kennen ja alle den Spruch: „Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken.“ Da ist wirklich was Wahres dran, da ist IMMER was Wahres dran. Wir Menschen schauen nämlich auf die Verhaltensweisen von sogenannten Autoritätspersonen. Und danach richten wir unser Verhalten bewusst oder unbewusst. Als Führungskraft muss man sich also fragen: Welche Signale sende ich denn, um einen gewünschten Wert innerhalb meiner Kultur oder ein bestimmtes Verhalten zu unterstützen? 

Zwei Beispiele: 

Die Führungskraft sagt: „Ich möchte, dass ihr mehr Eigenverantwortung übernehmt!“, beginnt daraufhin aber ein gnadenloses Mikromanagement. Alles wird kritisiert, was man zu der Führungskraft bringt, und somit schafft sie eine Trennung auf der Mikroebene, die sich dann auf der Makroebene (wie es so schön heißt) verstärkt und zeigt. 

Ein weiteres Beispiel für das Signalisieren durch Modellierung ist die Urlaubszeit. Wie gehst du als Führungskraft mit Urlaub um? Wenn du keinen Urlaub nimmst oder du im Urlaub arbeitest, dann sendest du das Signal an dein Team, dass Urlaub keine Priorität hat. Oder noch viel schlimmer: dass es einem als fehlendes Engagement ausgelegt wird, wenn man im Urlaub nicht erreichbar ist. 

Achte auf deine subtilen Botschaften

Mitarbeiter beobachten, spüren und interpretieren all diese subtilen Botschaften, die du aussendest. Und sie leiten daraus dann ihre eigenen Handlungen ab. Ein Paradebeispiel dafür ist bestimmt die Firma Wirecard, die ja aufgrund einer Reihe von Fehlfunktionen letztes Jahr abgestürzt ist. Einer der Werte von Wirecard ist Nachhaltigkeit. Doch haben die Führungskräfte in dieser Firma wirklich nachhaltig gehandelt? Mit dem Wissen, was wir heute haben, kann man sicherlich sagen: nein. Das oberste Anliegen war nicht die Nachhaltigkeit. Die Führungskräfte haben etwas anderes gelebt. Und daraus haben dann sich ihre Verhaltensweisen abgeleitet, die höchstwahrscheinlich zum sukzessiven Untergang der Firma geführt haben. 

Du musst dir also die Frage stellen: 

Signalisiere ich eigentlich richtig? 

Um das zu prüfen, gibt es zwei Möglichkeiten, die ich dir an die Hand geben will:

Frage dich erstens: Bin ich eigentlich das Role Model, was ich sein sollte? Verhalte ich mich so, wie es den Werten entspricht? Und bin ich auch bereit, mich so zu verhalten? Ich geb dir mal ein Beispiel: Du denkst drüber nach, dass am Ende von Covid-19 hoffentlich alle wieder zurück ins Büro kehren müssen. Du sagst deinem Team, Gesundheit und Sicherheit sind von entscheidender Bedeutung für dich. Und dann erwartest du, dass sie alle zurück ins Büro kommen. Du allerdings arbeitest selbst weiterhin von zuhause aus. Jetzt überleg mal, was würde das wohl für eine Nachricht ins Team schicken? 

Eine zweite Möglichkeit ist, deine Teammitglieder direkt zu fragen, anstatt ihnen etwas vorzuschreiben. Also du sagst jetzt nicht: „So, Covid ist jetzt am Ende, wir sollten jetzt langsam mal wieder ins Büro kommen“, sondern du beziehst sie einfach ein in dieses Vorhaben und du lässt ihnen auch die Wahl und gibst ihnen somit auch die Verantwortung. Du bittest sie einfach, dir mitzuteilen: „Wenn wir denn jetzt ins Büro zurückkehren wollen, wie ist denn dein Sicherheitsbedürfnis?“ „Welche Bedenken hast du denn hinsichtlich dieser Rückkehr?“ „Welche Überlegungen zu den Rückkehrplänen und welche Hindernisse siehst du denn, lieber Mitarbeiter?“

Anhand dieses ehrlichen Feedbacks kannst du dann darüber nachdenken, ob deine Kernwerte konsequent mit deinen Handlungen übereinstimmen.

Psychologische Sicherheit als Grundlage für ehrliches Feedback

Ein wichtiger Punkt, damit das mit dem ehrlichen Feedback überhaupt möglich ist, ist natürlich, dass sich deine Mitarbeiter sicher fühlen. Gib deinen Mitarbeitern ein gutes Gefühl, wenn du ehrliches Feedback haben willst. Denn wenn sie sich nicht wohlfühlen – das haben wir ja in einem anderen, vorangegangenen Podcast schon gehört –, dann bekommst du selten eine ehrliche Meinung, sondern allenfalls etwas, was der Mitarbeiter bei dir als akzeptabel ansieht. 

Diese psychologische Sicherheit, die ich schon oft angesprochen habe, ist die Grundlage für ein ehrliches Gespräch. Und um diese psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz zu erhöhen, musst du als Führungskraft um negatives Feedback bitten. Sei dann im Übrigen auch darauf vorbereitet, es zu bekommen. Wenn du schlecht auf negatives Feedback reagierst, dann sendest du wieder ein Signal aus, dass das Teilen von abweichender Meinung nicht willkommen ist. Dann nützt das Fragen nichts. 

Ich hatte mal einen Kollegen, der nach jedem Meeting oder bei fast jeder Gelegenheit gefragt hat: „Ja, wo habe ich denn jetzt gerade wieder mal in den Topf gegriffen?“ Er wollte immer nur wissen, was er schlecht gemacht hat. Das war schon manchmal ganz schön anstrengend, aber es war gut so. Denn er hat das Feedback tatsächlich auch immer angenommen. Man konnte eine sogenannte „Erwachsenendiskussion“ mit ihm führen, auf jeder Ebene, um ihm zu sagen: Dieses Verhalten an dem Beispiel vorhin, das hat mir nicht so gefallen, ich fühlte mich nicht gehört. Oder was auch immer. Er hat sich immer dem schlechten Feedback ausgesetzt und ist dadurch besser geworden. 

Direkt um negatives Feedback zu bitten ist natürlich nicht jedermanns Sache, das ist klar. Es ist ja nicht gerade angenehm. Damit du dich auf negatives Feedback oder abweichende Perspektiven besser vorbereiten kannst, empfehle ich dir folgende Punkte als Vorbereitung: 

Erster Punkt: Frage dich, was dich eigentlich defensiv macht.

Mich z. B. macht defensiv, wenn mir jemand das Gefühl gibt, dass ich ein Idiot bin oder dass ich die Dinge nicht richtig durchdacht habe. Ich glaube, so ein Gefühl mag niemand gerne, aber bei mir triggerst du da die richtigen Punkte. Warum ist das so? Vom rationalen, objektiven Standpunkt aus gesehen sollten wir uns über negatives Feedback freuen, weil es uns nämlich letztendlich besser macht. Aber der emotionale Standpunkt ruft eine defensive Reaktion hervor. Plötzlich wird dir unwohl und du möchtest jetzt irgendetwas tun. Fight or flight oder starr, still.

Hast du das Gefühl, dass du dich wirklich anstrengst, aber deine Bemühungen nicht gewürdigt werden? Ist es das, was dich so defensiv macht? Das ist wahrscheinlich bei mir der Fall. 

Oder ist es, weil sich das negative Feedback auf dein Unternehmen, dein Projekt oder deine Arbeit bezieht? Es ist dein Baby, du hast es mit so viel Herzblut aufgebaut und jetzt kriegst du negatives Feedback dazu?

Finde also heraus, was der Grund für deine starke Reaktion ist. Nur so bekommst du sie wirklich gut unter Kontrolle. 

Das Zweite ist: Plane immer deine Reaktion, wie es so schön heißt.

Halte inne oder bemühe dich, deine anfängliche Neigung, defensiv zu sein, zu reduzieren. Da musst du dich drauf vorbereiten, damit du nicht nachgibst, wenn dieses Gefühl aufkommt. 

Richtig auf Feedback reagieren

Nachdem du das Feedback erhalten hast, nimm dir wirklich einen Moment Zeit und halte inne. Konzentriere dich darauf und lass alle defensiven Instinkte los. Lass deinen Mitarbeiter oder deinen Feedbackgeber wissen, dass du das Feedback zu schätzen weißt, dass du darüber nachdenken willst und dass du vielleicht in Kürze darauf antworten möchtest. 

Wenn du hingegen nicht bereit bist, dich nicht bereit fühlst, dich auf eine Problemlösung einzulassen, dann frag einfach nach mehr Input, zum Beispiel: „Danke, dass du das gesagt hast. Hast du denn schon darüber nachgedacht, wie ich oder wir das Problem angehen können?“ Lade dein Gegenüber ein, dich bei dem Punkt zu coachen oder zu trainieren. 

Starke Signale senden – vor allem im Homeoffice

Kommen wir nochmal zurück auf die Pandemie. Was wichtig ist, ist starke und explizite Signale zu senden. Wir alle befinden uns im Moment in der Isolation, genauer gesagt im Social Distancing. Da müssen wir als Führungskräfte die Stärkung des Gemeinschaftsgefühls – egal wo – intensivieren. 

Mein Rat für dich in dieser Situation: Du musst mehr kommunizieren, du musst mehr nachfragen. Du musst das Team mehr als einmal die Woche, auch wenn es nur kurz ist, zusammenführen. Deine Teammitglieder müssen sich wiederholt austauschen können. Und wenn du von deinen Mitarbeitern hören willst, Feedback haben willst, dann müssen sie auch von dir hören. Was meine ich damit? Setz einfach mal kurzfristig ein Meeting an. Ruf mal einfach jemanden an. Besonders in Zeiten wie diesen wollen Mitarbeiter mehr von der Führungskraft hören. Viel mehr als sonst. 

Kreiere das Narrativ, bevor es deine Mitarbeiter tun

Wenn du jetzt nicht die Story kreierst (das Narrativ, wie es so schön heißt), dann bauen deine Mitarbeiter ihre eigene Geschichte. Erfahrungsgemäß ist die Geschichte, die du dir erzählst, sehr oft auf die Probleme, Herausforderungen und Schwierigkeiten fokussiert, weniger auf das Gute. Wir Menschen neigen alle dazu, die schlimmsten Interpretationen anzunehmen, anstatt die positivsten. 

Ich gebe dir mal ein Beispiel, in das du dich vielleicht gut hineinversetzen kannst: Früher, als wir noch fliegen konnten – du sitzt im Flugzeug und das Flugzeug gerät in Turbulenzen. Dein Gehirn baut sofort eine erschreckende Erzählung über das auf, was jetzt passiert ist oder passieren wird. Oh Gott. Je nachdem, wie du gebaut bist, kriegst du es mit der Angst zu tun, und die wird immer schlimmer. Ich habe schon sehr oft in Flugzeugen gesessen, die durch Turbulenzen gegangen sind und zwar länger als drei Minuten. Meistens passiert mir das ausgerechnet dann, wenn gerade die Getränke serviert werden, sodass man das dann in einem Zug leeren muss, damit man es nicht über seine Kleidung verschüttet. 

Aber auch da ist es so: Ich weiß, es kann nichts passieren. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass das Flugzeug abstürzt, und trotzdem fühle ich mich unwohl. Je länger diese Turbulenzen dauern, desto mehr überlegt man sich: Ist es vielleicht doch mehr als nur ein Ruckeln? Erst wenn der Pilot über den Lautsprecher versichert, dass alles in Ordnung ist, entspannt man sich wieder.

Die Kluft zwischen Absicht und Realität überwinden

Das gehört auch zur Rolle einer Führungskraft in so einem Moment: weiterhin zu kommunizieren und deine Mitarbeiter darüber zu informieren, dass alles in Ordnung ist, was das Unternehmen gerade tut. Die Mission, die Vision und die Werte des Unternehmens oder des Teams zu verstehen ist super wichtig. Diese Geschichte an das Team zu kommunizieren, ist entscheidend. Aber wenn du als Führungskraft nicht in diese Geschichte einsteigst und analysierst, wie du die denn jetzt zum Leben erwecken kannst, dann wirst du höchstwahrscheinlich die falschen Signale an das Team senden.. Das ist die Kluft zwischen Absicht und Realität. 

Und unabhängig davon, ob sich die Mitarbeiter verpflichtet fühlen, in dieser Zeit der Unsicherheit an ihrem Arbeitsplatz zu bleiben oder nicht – wenn sie sich engagieren, sind sie eher bereit, ein besseres Ergebnis zu liefern und produktiver zu sein. Wenn Mitarbeiter in die Integrität ihres Unternehmens und ihres Teams vertrauen und ein guter Teamgeist herrscht, dann werden sie viel eher dazu gewillt sein, eine bessere Leistung zu erbringen. 

Respekt ist deshalb enorm wichtig beim Storydoing. Wenn du also eine Kultur des Respekts einführen möchtest, dann habe ich, wie du vielleicht weißt, zu diesem Thema einen Kurzkurs für dich konzipiert. Das ist in den Shownotes für dich verlinkt. Wenn es Fragen gibt, gerne über Slack oder schick mir eine E-Mail. Dankeschön.

Diesen Artikel kannst du hier als Podcast hören. Um diese Episode und viele andere zu hören, kannst du den „Dein Team, deine Pflicht“-Podcast bei iTunes, Spotify, Amazon Music und anderen abonnieren. 

Verpasse nie wieder eine Episode, ein Video, oder einen Artikel: Abonniere meinen Newsletter hier.

Bildquelle Istockphoto.


Beitrag teilen

Share on facebook
Share on linkedin
Share on xing
Share on email
Für Unternehmen

Meine Führungsprogramme um Führungsteams voranzubringen

Die Grundausbildung

Für angehende Führungskräfte

Praktische Kompetenzen für das tägliche Führen

Die Führungsakademie

Für erfahrene Führungskräfte

Das Führungskräfte-Programm für mehr Eigenverantwortung in Ihrem Unternehmen

Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter PricewaterhouseCoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

Noch mehr Lesestoff

HEY, BRAUCHST DU HILFE BEI SCHWIERIGEN MITARBEITERN?

Kannste haben: Melde dich für meine wöchentlichen Tipps für bessere Führung an – dann gibt’s zur Begrüßung mein Einsteiger-Training „9 Tage, 9 Tipps, ein Ziel: souverän mit schwierigen Menschen umgehen!“

An welche Adresse darf ich das Schwierige-Mitarbeiter-Training schicken?