Führungskraft: Aller Anfang ist schwer

Führungskraft

Aller Anfang ist schwer heißt es so schön.

Und ich meine hier nicht die Situation, wenn du zum ersten Mal als Führungskraft eine Führungsaufgabe wahrnimmst, sondern der Wechsel zwischen den verschiedenen Führungsaufgaben.

Im Regelfall bleibt man ja nicht die Führungskraft vom gleichen Team für den Rest seines Lebens – man wechselt. Man wird befördert, man kündigt und fängt woanders an. Man bekommt ein neues Team. Ein Wechsel kann relativ häufig passieren, im Regelfall doch alle drei Jahre.

Wenn man wechselt, dann ist man der Neue. Nicht nur als Führungskraft.

Man kennt die anderen nicht. Die anderen kennen sich aber. Das ist das Problem. Jetzt kann man natürlich so starten, wie dass viele Führungskräfte machen und definitiv wie ich das früher gemacht habe.

Ich weiß es ja. Ich kann es ja. Ich bin ja eine Führungskraft, ich bin der Chef, und ich erzähle euch jetzt mal, wie’s geht.

Ich plakatiere natürlich ein bisschen. Natürlich machen wir das nicht alle so. Ich habe das eine oder andere Mal schon diesen Fehler gemacht.

Und irgendwann habe ich das Verfahren geändert. Ich weiß nicht einmal, wenn ich ehrlich bin, warum und wie ich darauf gekommen bin. Aber nachdem ich im Team Meeting oder im Bereichsmeeting von meinem Vorgänger vorgestellt wurde und ich ein paar warme Worte zu mir gesagt habe, also in der Allgemeinheit, habe ich dann gesagt:

Und mit jedem von euch werde ich ein persönliches Gespräch führen.

Und ich glaube, ich habe das in einer Führungskräfte Schulung gelernt, dass es eine gute Idee ist. Das wollte ich mal ausprobieren. Das ist ungefähr zehn Jahre her.

„Ich werde also mit jedem von euch ein persönliches Gespräch führen. Deswegen bekommt ihr jetzt alle in den nächsten Tagen eine Einladung.“

Meine Empfehlung ist es, nicht mehr als zwei bis maximal vier Gespräche pro Tag durchzuführen. Dann dauert das natürlich bei 150 Mitarbeitern relativ lange. Aber dennoch würde ich nicht mehr Gespräche empfehlen.

Warum? Du bist dann nämlich platt. Also mir geht es zumindest so. Spätestens nach dem vierten Gespräch ist man nicht mehr richtig aufnahmebereit und die Gespräche dauern wirklich zwischen 45 und 90 Minuten.

Die würde ich auch nicht abbrechen. Ich habe es nie gemacht. Das Gespräch beginnt immer gleich und verläuft aber dann je nach Person unterschiedlich.

Ich starte als Führungskraft immer mit einer kurzen Vorstellung von mir.

Wer ich bin, wo ich herkomme, dass ich zwei Fragen am Ende stellen werde, weswegen hier die Post-it Zettel liegen und ein Edding und ich doch jetzt gerne wissen wollee, wer du denn bist, seit wann du denn hier arbeitest, was du denn hier machst und warum du das überhaupt mahcst.

Also bei dem Controller interessiert mich natürlich:

  • Seit wann bist du denn hier Controller?
  • Warum hast du dich denn hier auf diese Stelle bei dieser Firma beworben?
  • Und warum überhaupt Controlling?
  • Und warum bist du nicht Programmierer geworden?
  • Einfach nur, um zu verstehen warum ist der Mensch denn so, wie er ist?

Selbstverständlich füge ich immer hinzu: wir brauchen ja nicht übers rein Geschäftliche zu sprechen – mich interessiert auch das Private.

Aber ich will natürlich nicht so neugierig sein, dass die Leute sich bedrängt fühlen, mir private Dinge zu sagen, die sie nicht sagen möchten.

Eine witzige Sache, die mir mal eine Mitarbeiterin gesagt hat, die sich mir eingebrannt hat: das in einem Jahr zwei traurige Vorfälle waren. Ihr Vater ist gestorben und Ihre Schwiegermutter. Und da sich alle sehr gut verstanden haben, wäre es jetzt heute eine sehr interessante Konstellation. Ihre Mutter wäre jetzt verheiratet mit dem Vater ihre Mannes.

Das sind Dinge, die das Leben schreibt und die man wahrscheinlich nur in so einem Gespräch herausfinden kann.

Spannend, wie du merkst. Ich habe es mir einfach gemerkt. Ich fand es einfach eine interessante Begebenheit.

Dann stelle ich als Führungskraft immer die zwei Fragen, die ich anfangs erwähnt habe:

  • Was ist denn die Strategie der Firma, bitte in einem Satz?
  • Die andere Frage ist: Welche zwei Dinge würdest du verändern, wenn du sie verändern kannst?

Und das bitte aufschreiben. Alle drei Sachen bitte auf zwei unterschiedlichen Zetteln aufschreiben. Warum?

Ich brauche die später.

  1. damit ich nichts vergesse, und
  2. weil ich sie auch clustern will, und
  3. weil ich sie in den darauffolgenden Teammeetings immer wieder vorstellen möchte,

damit ich ein Update gebe, welches Feedback ich denn von meinen Kollegen bekommen habe und was ich damit machen möchte.

Bei der Strategie ist mir extrem wichtig: 

du stellst fest, also immer, das bei 100 Leuten, dass es 50 verschiedene Strategien gibt. Und das sagte Dir: es gibt keine einheitliche Strategie, oder sie wird nicht richtig kommuniziert oder sie wurde nicht richtig verstanden.

Da weißt du, was du als Führungskraft machen musst.

Bei dem anderen ist es so, da erfährst du dann, was deine Mitarbeiter glauben, was es braucht, damit es besser wird.

Du kriegst natürlich auch so ein Feedback wie: ich würde mir eine Gehaltserhöhung geben. Ich würde mir jetzt sechs Wochen Urlaub geben. Das gibt es schon.

Diese Art von Dingen delegiere ich aber im Regelfall, wenn es nicht mein direkter Mitarbeiter ist, an die Führungskraft. Da gehört es auch hin.

Oder wenn ich jetzt die Führungskraft bin, was ja auch vorkommt in diesen Gesprächen, das besprechen wir dann zu gegebenem Zeitpunkt.

In einem Kennenlernen-Gespräch wird weder jemand befördert noch kriegt er einen Urlaub genehmigt oder eine Schulung freigegeben. Das ist ja eigentlich auch logisch.

Aber du erfährst solche Dinge wie: 

wir sollten Homeoffice einführen oder die Luft in der zweiten Etage ist so schlecht oder die Fenster sind undicht und im Winter ist es immer kalt und im Sommer ist es immer heiß. Wir brauchen neue Firmenwagen, neue Rechner, alle sollten Laptops haben und so weiter und so fort.

Das ist fantastisch.

Warum ist das fantastisch? Weil du hier als Führungskraft eine wahnsinnig gute Liste bekommst von Dingen, die getan werden müssen oder von denen zumindest deine Mitarbeiter denken, dass sie getan werden müssen. Die kannst du jetzt in eine Reihenfolge bringen. Und du hast schon gleich zu Beginn einen vernünftigen Plan, der zumindest von deinen Mitarbeitern gewünscht bzw. unterstützt wird.

Jetzt wirst du sagen, die wünschen sich viel von ihrer Führungskraft. Man kann das ja nicht alles erfüllen. Das stimmt.

Aber in dem du gefragt hast, in dem sie dir das gesagt haben und in dem du in den kommenden Wochen – und das ist meine Empfehlung –  das kommunizierst und ein Update gibst – hast du ihnen gezeigt:

  • du kannst zuhören,
  • du bist wertschätzend und
  • du kannst Dinge umsetzen.

Was ich als Führungskraft dann immer mache:

ich nehme die Liste und die Dinge, die man einfach umsetzen kann und die mir auch logisch erscheinen, die setze ich um.

Die Dinge, die ich denke, die gut sind, die aber nicht so einfach sind oder die man noch einmal prüfen muss, ob man das wirklich machen kann oder soll oder will, die bringst du in die Kategorie „Da schauen wir noch mal nach“.

Vielen Dank für das Feedback. Wir werden ein paar Gruppen bilden, die daran arbeiten, um zu gucken, wie das geht.

Und dann gibt es die Kategorie „Tolle Ideen, die wir leider nie umsetzen können“ weil – da gibt’s manchmal Sachen, da muss man sagen, das geht nicht.

Also alle sollen jetzt sofort Laptops bekommen. Das ist dann so ein Zwischending. Ja, das machen wir zukünftig perspektivisch aber nicht jetzt. Denn wenn du 200 Mitarbeiter hast, dann müsstest du 200 Laptops auf einen Schlag kaufen – die hast du nicht im Budget drin und auf der anderen Seite hat ja jeder ein Desktop in diesem Fall. Die müsstest du alle abschreiben. Das ist natürlich auch nicht sinnhaft. Das kann man sehr gut erklären.

Das hilft dier als Führungskraft

Aber diese Informationen helfen dir als Führungskraft in den nächsten Teammeetings zu erklären oder in den Bereich-Meetings, Standups oder was immer du machst, ein Update zu geben, was du mit den Informationen machst, die dir deine Mitarbeiter gegeben haben.

Und du lernst die kennen, du lernst die schätzen und es gibt dir einen hervorragenden Start und genug Zeit zu verstehen, wie funktioniert denn das hier?

Bevor du eingreift, wo du glaubst, dass eingegriffen werden muss.

Diesen Blogpost kannst du auch hier als Podcast hören.

➡ Hier geht’s zu meinem kostenlosen 9-Tages-Training: https://mitarbeiterfuehren.com/schwierige-mitarbeiter/

➡ Hier geht’s zur Community auf Linkedin: https://www.linkedin.com/groups/8873049/

➡ Hier geht’s zu meinem kostenpflichtigen Einsteiger-Kurs mit Schritt-für-Schritt-Anleitung („Schwierige Gespräche erfolgreich führen“): https://mitarbeiterfuehren.com/kurse/

Photo by Jan Tinneberg on Unsplash

Beitrag teilen

Share on facebook
Share on linkedin
Share on xing
Share on email

Willst du Nörgler und Quertreiber wieder auf Spur bringen?

Dann hol dir jetzt meine kostenlose Training!

Der Autor

Kai Boyd ist ausgebildete Führungskraft und zeigt Unternehmern und Einzelkämpfern, wie sie ihre Führung verbessern können. Seit 1989 führt er Teams, Abteilungen, Bereiche und als Geschäftsführer auch Firmen für Konzerne, den Mittelstand und Start-ups, darunter Pricewaterhousecoopers, die Deutsche Telekom, Telefonica, deal united, Twilio, weg.de und viele mehr. Er lebt mit seiner Familie derzeit in München, glaubt an tägliches Jogging am Morgen und schätzt gutes Essen in guter Gesellschaft.

Noch mehr Lesestoff