Im Regelfall bleibt man ja nicht die Führungskraft vom selben Team für den Rest seines Lebens – man wechselt. Man wird befördert, man kündigt und fängt woanders an. Man bekommt ein neues Team. Ein Wechsel kann relativ häufig passieren, im Regelfall doch alle drei Jahre.
Wenn man wechselt, dann ist man der oder die Neue. Nicht nur als Führungskraft.
Man kennt die anderen nicht. Die anderen kennen sich aber untereinander. Das ist das Problem. Jetzt kann man natürlich so starten, wie das viele Führungskräfte machen und wie ich das früher definitiv gemacht habe:
„Ich weiß es ja. Ich kann es ja. Ich bin ja eine Führungskraft, ich bin der Chef, und ich erzähle euch jetzt mal, wie’s geht.“
Ich plakatiere natürlich ein bisschen. Natürlich machen wir das nicht alle so. Ich habe das eine oder andere Mal aber schon diesen Fehler gemacht.
Irgendwann habe ich glücklicherweise das Verfahren geändert.
Wenn ich ehrlich bin, weiß ich nicht einmal, warum und wie ich darauf gekommen bin. Aber nachdem mein Vorgänger mich im Teammeeting oder im Bereichsmeeting vorgestellt und ich ein paar warme Worte zu meiner Person gesagt hatte, habe ich dann hinzugefügt:
„Und mit jedem von euch werde ich ein persönliches Gespräch führen.“
Ich glaube, ich habe in einer Führungskräfte-Schulung gelernt, dass das eine gute Idee ist. Das wollte ich mal ausprobieren. Das ist ungefähr zehn Jahre her.
„Ich werde also mit jedem von euch persönlich sprechen. Deswegen bekommt ihr jetzt alle in den nächsten Tagen eine Einladung.“
Meine Empfehlung ist, nicht mehr als zwei bis maximal vier Gespräche pro Tag durchzuführen. Dauert dann natürlich bei 150 Mitarbeitern relativ lange. Aber dennoch würde ich nicht mehr Gespräche empfehlen.
Warum? Du bist dann nämlich platt. Also mir geht es zumindest so. Spätestens nach dem vierten Gespräch ist man nicht mehr richtig aufnahmebereit und die Gespräche dauern ja wirklich zwischen 45 und 90 Minuten.
Die würde ich auch nicht kürzen. Ich habe es nie gemacht. Das Gespräch beginnt immer gleich und verläuft aber dann je nach Person unterschiedlich.
Ich starte als Führungskraft immer mit einer kurzen Vorstellung meiner Person.
Wer ich bin, wo ich herkomme, dass ich zwei Fragen am Ende stellen werde, weswegen hier die Post-it-Zettel und ein Edding liegen, und ich doch jetzt gerne wissen wolle, wer du denn bist, seit wann du denn hier arbeitest, was du denn hier machst und warum du das überhaupt machst.
Also bei einem Controller interessiert mich natürlich:
- Seit wann bist du denn hier Controller?
- Warum hast du dich denn hier auf diese Stelle bei dieser Firma beworben?
- Und warum überhaupt Controlling?
- Und warum bist du nicht Programmierer geworden?
Einfach nur, um zu verstehen, warum ist der Mensch denn so ist, wie er ist.
Selbstverständlich füge ich immer hinzu: „Wir brauchen ja nicht übers rein Geschäftliche zu sprechen – mich interessiert auch das Private.“
Aber ich will natürlich nicht so neugierig sein, dass die Leute sich bedrängt fühlen, mir private Dinge zu sagen, die sie nicht sagen möchten.
Eine Sache, die mir mal eine Mitarbeiterin gesagt hat, die sich mir eingebrannt hat: dass sich in einem Jahr zwei traurige Vorfälle zugetragen haben. Ihr Vater ist gestorben und auch Ihre Schwiegermutter. Und da sich alle sehr gut verstanden haben, sei es jetzt heute eine sehr interessante Konstellation. Ihre Mutter sei jetzt mit dem Vater ihres Mannes verheiratet.
Das sind Dinge, die das Leben schreibt und die man wahrscheinlich nur in so einem Gespräch herausfinden kann.
Spannend, wie du siehst. Ich habe mir die Geschichte einfach gemerkt. Ich fand es einfach eine interessante Begebenheit.
Dann stelle ich als Führungskraft immer die zwei Fragen, die ich anfangs erwähnt habe:
- Was ist denn die Strategie der Firma? Bitte in einem Satz.
- Die andere Frage ist: Welche zwei Dinge würdest du verändern, wenn du sie verändern kannst?
Und das bitte aufschreiben. Alle drei Sachen bitte auf zwei unterschiedlichen Zetteln aufschreiben. Warum?
Ich brauche die später.
- damit ich nichts vergesse, und
- weil ich sie auch clustern will, und
- weil ich sie in den darauffolgenden Teammeetings immer wieder vorstellen möchte,
damit ich ein Update gebe kann, welches Feedback ich von meinen Kollegen bekommen habe und was ich damit machen möchte.
Bei der Strategie ist mir extrem wichtig:
Du wirst immer feststellen, dass es bei 100 Leuten 50 verschiedene Strategien gibt. Und das sagt dir: Es gibt entweder keine einheitliche Strategie oder sie wird nicht richtig kommuniziert oder sie wurde nicht richtig verstanden.
Da weißt du, was du als Führungskraft machen musst.
Bei der zweiten Frage erfährst du dann, was deine Mitarbeiter glauben, was es braucht, damit es besser wird.
Du kriegst natürlich auch Feedbacks wie: „Ich würde mir eine Gehaltserhöhung geben.“ „Ich würde mir jetzt sechs Wochen Urlaub geben.“ Das gibt es schon.
Diese Art von Dingen delegiere ich aber im Regelfall, wenn es nicht mein direkter Mitarbeiter ist, an den direkten Vorgesetzten. Da gehört es auch hin.
Oder wenn ich jetzt der direkte Vorgesetzte bin, was ja auch vorkommt in diesen Gesprächen, dann besprechen wir das zum gegebenen Zeitpunkt.
In einem Kennenlerngespräch wird weder jemand befördert noch kriegt er einen Urlaub genehmigt oder eine Schulung freigegeben. Das ist ja eigentlich auch logisch.
Aber du erfährst solche Dinge wie:
„wir sollten Homeoffice einführen“ oder „die Luft in der zweiten Etage ist so schlecht“ oder „die Fenster sind undicht und im Winter ist es immer kalt und im Sommer ist es immer heiß“. Wir brauchen neue Firmenwagen, neue Rechner, alle sollten Laptops haben und so weiter und so fort.
Das ist fantastisch.
Warum ist das fantastisch? Weil du hier als Führungskraft eine wahnsinnig gute Liste bekommst von Dingen, die getan werden müssen oder von denen zumindest deine Mitarbeiter denken, dass sie getan werden müssen. Die kannst du jetzt in eine Reihenfolge bringen. Und du hast schon gleich zu Beginn einen vernünftigen Plan, der zumindest von deinen Mitarbeitern gewünscht bzw. unterstützt wird.
Jetzt wirst du sagen: „Die wünschen sich viel von ihrer Führungskraft. Man kann das ja nicht alles erfüllen.“ Das stimmt.
Aber indem du gefragt hast, indem sie dir das gesagt haben und indem du in den kommenden Wochen – und das ist meine Empfehlung – das kommunizierst und ein Update gibst, hast du ihnen gezeigt:
- du kannst zuhören,
- du bist wertschätzend und
- du kannst Dinge umsetzen.
Was ich als Führungskraft dann immer mache:
Ich nehme die Liste zur Hand und setze die Dinge, die man einfach umsetzen kann und die mir auch logisch erscheinen, direkt um.
Die Dinge, die meiner Meinung nach gut sind, die aber nicht so einfach umzusetzen sind oder die man noch einmal prüfen muss, ob man das wirklich machen kann oder soll oder will, die bringst du in die Kategorie „Da schauen wir noch mal nach“.
Gib den Mitarbeitern hierzu eine Rückmeldung: „Vielen Dank für das Feedback. Wir werden ein paar Gruppen bilden, die daran arbeiten, um zu gucken, wie das geht.“
Und dann gibt es die Kategorie „Tolle Ideen, die wir leider nie umsetzen können“ – weil es halt manchmal Sachen gibt, wo man sagen muss, das geht nicht.
Also alle sollen jetzt sofort Laptops bekommen. Das ist dann so ein Zwischending. Ja, das machen wir zukünftig perspektivisch, aber nicht jetzt. Denn wenn du 200 Mitarbeiter hast, dann müsstest du 200 Laptops auf einen Schlag kaufen – die hast du nicht im Budget drin und auf der anderen Seite hat ja jeder einen Desktop-PC in diesem Fall. Die müsstest du alle abschreiben. Das ist natürlich auch nicht sinnhaft. Das kann man sehr gut erklären.
Das hilft dir als Führungskraft
Aber diese Informationen helfen dir als Führungskraft in den nächsten Teammeetings oder in den Bereichmeetings, Stand-ups (oder was immer du machst) ein Update zu geben, was du mit dem Feedback machst, das dir deine Mitarbeiter gegeben haben.
Und du lernst die Mitarbeiter kennen, du lernst sie schätzen und es gibt dir einen hervorragenden Start und genug Zeit, um zu verstehen, wie das hier so funktioniert.
Bevor du eingreifst, wo du glaubst, dass eingegriffen werden muss.
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